Современное развитие модели изменения в организации по Грейнеру

Введение

В современном мире стратегическое планирование приобретает все большее значение. Внешняя среда становится более подвижной – в России основные макроэкономические показатели демонстрируют волатильность, в развитых странах от бизнесов требуется все большая конкурентоспособность. Назревает необходимость формирования таких стратегических планов, которые бы позволили предприятиям адекватно реагировать на внешние шоки. Наличие самого плана в данном случае – лишь половина успеха, требуется создать необходимую для реализации стратегического плана «инфраструктуру», состоящую из понятных элементов и четких взаимосвязей между ними.
Традиционно принято рассматривать организацию либо со стороны ее организационной структуры и функций, закрепленных за подразделениями и конкретными исполнителями, либо со стороны бизнес-процессов или технологических процессов, если речь идет о промышленном предприятии. Такой подход сам по себе заводит исследователя в тупик, поскольку в обоих случаях происходит маскировка ответственности за решения, затрагивающие будущее организации, и ее функционирование в целом.
Целью работы является изучение темы: cовременное развитие модели изменения в организации по Грейнеру.
Задачами работы является раскрытие вопросов:
- современное развитие модели изменения в организации по Грейнеру
- преодоление типичных кризисов развития предприятия по Грейнеру.


Современное развитие модели изменения в организации по Грейнеру

В современном мире, ежедневно в разных сферах рынка появляются предприниматели, которые создают новые организации. Судьба таких организаций разнообразна. Одни привносят новые идеи и занимают лидерские позиции на рынке, другие же пытаются основывать организации старыми методами, из-за чего и разваливаются в самом начале своего пути. Именно поэтому изучение стадий развития жизненного цикла организации, является актуальным.
Одна из моделей, которая применяется в наше время, была сформирована в 1972 году. Американский эксперт в сфере экономики и управления Ларри Грейнер изложил ее в одной из своих работ - «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции». В соответствии с его идеей, жизненный цикл организации состоит из пяти стадий эволюции и революции, постоянно сменяющих друг друга на всем протяжении развития организации, которые называются «стадиями роста». Согласно его мысли каждая стадия будет начинаться с периода расцвета и стабильного развития организации, а затем, заканчиваться кризисом, который необходимо преодолеть, чтобы организация продолжила свое существование.
Для начала следует внести ясность, что же означает эволюция и революция в жизненном цикле организации. Эволюция – период в течение, которого организация стабильно развивается, успешно продвигает свой продукт, а также растет уровень продаж.
Революция – жизненный период развития организации, который характеризуется необходимостью введения в систему управления новшеств с целью преодоления кризиса. В случае успешного внедрения комплекса мер по повышению эффективности системы управления организацией, наступает следующий период, где организация сталкивается с новыми проблемами.
Следует отметить, что универсального метода для преодоления кризиса не существует, из-за чего организации необходимо своевременно обнаружить проблему в системе управления и ликвидировать ее.
Однако какой бы метод преодоления кризиса не был бы выбран, в нем будут содержаться проблемы, которые в будущем могут привести к развалу организации.
Проанализируем график стадий жизненного цикла организации по Л. Грейнеру. Этот график представляет собой монотонную прямую развития организации с пятью точками перегиба, которые называются кризисами. Можно заметить, что Грейнер не дал название пятому кризису. Отсюда следует, что его модель ЖЦО не завершена.
Позже, в одной из своих статей он написал: «пятый кризис, скорее всего, будет связан с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных инновационных введениях и интенсивной командной работы».

Рисунок 1 - Стадии жизненного цикла организации по Л. Грейнеру
Итак, Грейнер выделяет пять стадий, через которые проходит организация в процессе своего развития:
Стадия №1. «Рост через креативность»
В самом начале создается организация. На данном этапе предприниматель закладывает фундамент, на основе которого будет в дальнейшем развиваться организация. В большинстве случаев, она основывается на опыте и идеях предпринимателя, которые позволяют организации, на начальном этапе своего существования, закрепиться на рынке. На этой стадии предприниматель выбирает продукт, который он мог бы успешно продавать, задумывается о его маркетинге, а также технологии, на которых будет держаться все производство. Со временем организация начинает расширяться, растет количество сотрудников, и предприниматель постепенно теряет над ними контроль, т.к. не может следить за работой каждого из них.
Неформально управлять и общаться с сотрудниками перестает быть возможным. Именно поэтому предпринимателю необходимо сделать более формальную систему управления, ввести правила трудового распорядка, а также указать основные принципы работы

. Быстрое развитие организации на данной стадии приводит к возникновению кризиса лидерства. Единственный возможный вариант решения этой проблемы - нанять опытного менеджера, который сможет отрегулировать процесс управления и указать верный путь развития, которого следует держаться.
Стадия №2. «Рост через директивное руководство»
В случае если организация справляется с "кризисом лидерства", то она переходит на следующий этап своего развития, и начинается фаза организационного роста, которая основывается на разработанном плане по увеличению эффективности системы управления и высокопрофессиональном менеджменте.
Применяется механизм формализованного общения, система награждение за проявленную активность и система выговоров за некачественно проделанную работу.
Данный этап имеет свои особенные отличительные характеристики:
• Внедрение в организацию систему, регламентирующую права и обязанности сотрудников
• наличие отлаженной системы учета
•Введение

системы контроля и планирования бюджета
• установка стандартов качества
• формализованное управление и общение
По мере своего расширения, организация начинает проявлять свои недостатки. Менеджеры среднего звена больше не могут работать с той же отдачей и производительностью, как и раньше, из-за необходимости каждый раз согласовывать свое решение с руководством. Именно поэтому развитие организации начинает приостанавливаться.
На смену росту приходит кризис автономии, который можно решить лишь делегированием полномочий.
Стадия №3. «Рост через делегирование»
После того как делегирование полномочий внедрено в систему управления, организация вновь начинает развиваться. Организация продолжает расширяться за счет очень высокой мотивации сотрудников. В систему организации управления вводятся новейшие механизмы мотивации труда, такие как мотивы самоутверждения, соперничества и возможность участвовать в прибыли организации. На данном этапе, среднему звену менеджеров делегируют определенное количество полномочий, которых хватает на то, чтобы самостоятельно принимать решения, основываясь на своих соображениях, а также самостоятельно улучшать и модернизировать продукт организации.
После того как часть полномочий была делегирована, глава организации уделяет больше внимания поиску пути для более эффективного глобального развития, что в свою очередь помогает занимать лидерские позиции организации на рынке.
Однако со временем, когда организация вновь расширилась до определенного уровня, руководство не может следить за процессом развития организации. Менеджеры начинают терять много времени и ресурсов на достижение целей своего небольшого отдела, т.к. их целью является получение заработной платы, а не забота о развитии организации. При этом, их достаточно трудно заменить, по причине того, что найти высококвалифицированного специалиста в короткие сроки невозможно.
Из-за этого наступает кризис контроля, который может быть разрешен развитием эффективных методов координации.
Стадия №4. «Рост через координацию»
После того, как кризис успешно преодолен и решения снова принимаются согласованно, организация вновь продолжает расширяться и увеличивать количество продаж своего продукта. Когда все решения соответствуют глобальным целям организации, вероятность ошибок уменьшается в разы.
С течением времени, перед организацией возникает проблема чересчур сложной системы управления и перераспределения денег между подразделениями. Также появляется проблема перегруженности системы контроля над деятельностью персонала, что в свою очередь приводит к формированию волокиты. Уменьшается гибкость и скорость принятия решений.
По этим причинам, организация сталкивается с кризисом границ. Среди сотрудников появляются межличностные конфликты и обвинения вместо попытки изучить источник проблем и ликвидировать его.
В данном случае, появляется необходимость найти решение, позволяющее управлять всей огромной организацией без применения трудоемких процессов принятия решения и формализованных методов контроля над сотрудниками.
Стадия №5. «Рост через сотрудничество»
Когда руководство понимает, что ее система управления совершенно неэластичное и слишком бюрократизировано, в организации происходят перемены. В систему управления начинают внедряться специальные группы консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Штаб-квартира количественно уменьшается, формализованную систему управления упрощают, возрастает количество открытых собраний, на которых обсуждают новые идеи и инновации, также образуется система, благодаря которой появляется возможность обучения персонала внутри организации.
На данной стадии жизненного цикла организации Грейнер останавливается, но не утверждает, что кризиса не произойдет.
Таким образом, благодаря модели Грейнера появилась возможность и актуальность изучения жизненного цикла организации в будущем