Разработка системы мотивации персонала в организации «Название организации»

Введение

Условия рыночной экономики характеризуются инфляционным процессом, кризисными явлениями и жёсткой финансовой политикой, проводимой государством. В подобных условиях каждое предприятие пытается удержаться на плаву, и в связи с этим всё большую актуальность приобретает эффективное управление человеческими ресурсами.
Однако многие вопросы относительно перспектив и проблем трудовой активности и мотивации трудовой деятельности в ресторанном бизнесе до конца не исследованы и остаются по-прежнему актуальными.
Цель контрольной работы – раскрыть роль мотивации и ее роли в менеджменте на примере ресторана «Турандот» в г.Москва.
Цель конкретизирована в следующих задачах:
дать краткую характеристику предприятия;
провести анализ кадрового состава организации;
провести анализ трудовой мотивации персонала;
провести анализ практических рекомендаций по совершенствованию уровня мотивации персонала.
Объектом исследования в контрольной работе выступает ресторан Турандот.
Практическая значимость проводимого исследования заключается в разработке конкретных предложений, которые направлены на решение имеющихся проблем.

1 Краткая характеристика предприятия

Работа написана по материалам ресторана Турандот, наименование, согласно учредительным документам, - Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Турандот».
Основные сведения по ресторану представлены в таблице 1.
Таблица 1
Основные сведения по объекту исследования
Полное наименование объекта исследования Общество с ограниченной ответственностью «Турандот»
Краткое наименование ООО «Турандот» (ресторан Турандот)
Адрес юридического лица Г. Москва, Тверской бульвар 26.

Также может осуществлять следующие виды деятельности:
- деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания;
- торговля розничная алкогольными напитками, кроме пива, в специализированных магазинах и другие.
Миссия ресторана отражена в его названии: «Путешествия в самом широком смысле, которые воплощаем на протяжении 15 лет в кухне и интерьерах ресторана».
Рассмотрим сложившуюся организационную структуру в организации: приложение 1. Для построения организационной структуры воспользовались штатным расписанием организации.
Генеральному директору подчиняется отдел бухгалтерии в лице главного бухгалтера, специалист по кадрам, управляющий, шеф-повар.
2. Анализ кадрового состава организации

Состав и структура персонала ресторана по категориям за 2016-2018 годы представлена в таблице 2.
Таблица 2
Состав и структура персонала ресторана по категориям за 2016-2018 гг.
Категория 2016 год 2017 год 2018 год Отклонения 2018 к 2017 Отклонения 2018 к 2016

Чел. % Чел. % Чел. % Абс. % Абс. %
Всего работников, в том числе 74 100 74 100 75 100 1 1,35 1 1,35
Руководители 2 2,70 2 2,70 2 2,67 0 0,00 0 0,00
Служащие 4 5,41 5 6,76 5 6,67 0 0,00 1 25,00
Специалисты 7 9,46 6 8,11 6 8,00 0 0,00 -1 -14,29
Рабочие 61 82,43 61 82,43 62 82,67 1 1,64 1 1,64

Анализируя данные таблицы и рисунка, можно сделать вывод, что категория «Рабочие» в организации составляет большую долю персонала: в 2016 году – 82,43%, в 2017-м – 82,43%, в 2018 году – 82,67%. Это объясняется спецификой деятельности организации. Наименьший удельный вес приходится на руководителей, состав и структура на протяжении трёх лет остаются неизменными. Категория служащих в динамике меняется незначительно. Категория «Специалисты» на конец 2018 года составляет 8,00%, а в 2016 году 9,46%.
Проведём расчёт показателей движения сотрудников рассматриваемой компании в приложении 2
Согласно приложению 2, движение работников ресторана характеризуется увеличением коэффициента оборота по приёму над коэффициентом текучести кадров. Текучесть кадров, составлявшая в 2016 году 2,78%, увеличилась до 6,76% в 2018-м, что, несомненно, является негативной тенденцией. Снижение эффективности кадровой политики ресторана также отразилось на ужесточении дисциплинарных взысканий, в результате в 2018 году за прогулы были уволены 2 сотрудника, чего ранее не отмечалось.
Состав персонала объекта исследования по гендерному признаку представлен в таблице 3.
Таблица 3
Состав персонала ресторана Турандот по гендерному признаку в 2016-2018 гг.
Годы Пол Удельный вес Удельный вес

мужской женский мужской женский
2016, чел. 20 54 27,03 72,97
2017, чел. 23 51 31,08 68,92
2018, чел. 23 52 30,67 69,33

Анализируя данные таблицы 3, можно говорить о том, что на протяжении последних трёх лет наблюдается значительное превышение численности женщин над мужчинами. Таким образом, ресторан в последние годы предпочитает набирать сотрудников женского пола, что связано со спецификой деятельности компании. Однако доля мужчин в общей динамике увеличилась.
Возрастной состав коллектива ресторана Турандот представлен в таблице 4


Таблица 4
Состав персонала ресторана Турандот по возрастному признаку в 2016-2018 гг.
Возрастная группа 2016 2017 2018 Изменения, 2018 к

Кол-во, чел. % Кол-во, чел. % Кол-во, чел. %


2017 2016
1 2 3 4 5 6 7 8 9
До 20 3 4,05 2 2,70 2 2,67 0 -1
21-25 14 18,92 15 20,27 15 20,00 0 1
26-30 21 28,38 22 29,73 23 30,67 1 2
31-35 19 25,68 18 24,32 18 24,00 0 -1
36-40 8 10,81 8 10,81 8 10,67 0 0
Больше 40 9 12,16 9 12,16 9 12,00 0 0
Итого 74 100,00 74 100,00 75 100,00 1 1

В таблице 5 представлена образовательная структура персонала анализируемой компании.
Таблица 5
Образовательный состав кадров ООО «Турандот» за период 2016–2018 гг., чел.
Образовательный состав 2016 2017 2018 Изменения, 2018 к

Кол-во, чел. % Кол-во, чел. % Кол-во, чел. %


2017 2016
Высшее 37 50,00 38 51,35 38 50,67 0 1
Неполное высшее 5 6,76 4 5,41 4 5,33 0 -1
Среднее профессиональное 23 31,08 23 31,08 24 32,00 1 1
Среднее 9 12,16 9 12,16 9 12,00 0 0
Итого 74 100,00 74 100,00 75 100,00 1 1

По данным таблицы 5 можно отметить, что в ресторане преобладающая доля сотрудников приходится на работников с высшим образованием (50,67%).
Велика доля сотрудников со средним профессиональным образованием (32,00%). Незначительную долю составляют сотрудники с неполным высшим образованием в 2016- 2018 гг., однако доля таких сотрудников в динамике снижается.
Итак, в результате проведённого анализа пришли к следующим выводам: при наборе персонала руководство организации предпочитает набирать сотрудников женского пола, преимущественно с образованием

. Большая часть сотрудников приходится на категорию «Рабочие», которая в динамике увеличивается.


3 Анализ трудовой мотивации персонала и система ее управления в организации

В рамках данного вопроса более детально рассмотрена организационная структура отдела кадров, рисунок 1.

Рисунок 1 – Организационная структура управления отдела кадров в ООО «Турандот»

Кадровыми вопросами в организации занимается специалист по кадрам.
В таблице 6 рассмотрена матрица ответственности участников в рамках ООО «Турандот»


Таблица 6
Матрица ответственности участников в рамках ООО «Турандот»
Процесс Генеральный директор Специалист по кадрам Главный бухгалтер
Организация работы коллектива для выполнения функциональных задач +

Составление кадровой документации

+
Учёт кадров
+ +
Управление персоналом +

Контроль за деятельностью персонала +

Разработка плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала
+
Разработка системы кадровых технологий (отбора, набора, обучения и проч.)
+
Контроль выполнения плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала +

Контроль организации системы кадровых технологий (отбора, набора, обучения и проч.) +


Итак, функции по управлению персоналом возложены на специалиста по кадрам, по части организации контроля проводимых мероприятий функции возложены на генерального директора, на главного бухгалтера возложены обязанности документального оформления.
По таблице 7 проведён анализ оплаты труда.
Таблица 7
Анализ оплаты труда за 2016-2018 годы, тыс. руб.
Наименование 2016 2017 2018 2018/2017 2018/2016
Оплата труда всего персонала 13320 14652 14850 198 1530
в том числе оплата за отработанное время 11963 12728 12468 -260 505
Отпускные, компенсация за неиспользованный отпуск 1320 1840 2340 500 1020
Пособия по временной нетрудоспособности 37 84 42 -42 5
Численность персонала 74 74 75 1 1
Средняя заработная плата одного работника за год 180 198 198 0 18
Средняя заработная плата одного работника в месяц 15 16,5 16,5 0 1,5

Анализ данных таблицы 7 позволяет установить тот факт, что в организации кроме оклада и пособий, предусмотренных трудовым законодательством, больше выплат не осуществляется. Средняя заработная плата остаётся на прежнем уровне, а фонд оплаты труда увеличивается за счёт роста среднесписочной численности персонала. В организации ООО «Турандот» применяются одинаковые формы и системы оплаты труда для всех групп персонала (при этом необходимо отметить, что для Москвы это минимальная заработная плата, позволим себе предположить, что другая часть выплачивается из чаевых оставляемых гостями заведения).
Для выяснения существующих недостатков было предложено отметить несколько из представленных вариантов. Допускалось более 1 ответа. Структура ответов представлена в приложении 3.
Исходя из анкетирования, стало понятно, что работа по нематериальной мотивации не ведётся, а многие сотрудники заинтересованы в карьерном росте, в развитии профессиональных навыков и в обучении.
После рассмотрения теоретических аспектов системы мотивации персонала, исследования кадровой политики компании ООО «Турандот» в этой области необходимо предложить ряд рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала в организации.
Проведем SWOT –анализ персонала организации.
Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.


Таблица 8
Матрица SWOT анализа ООО «Турандот»
Сильные стороны Возможности
- высокий уровень сплоченности коллектива
- высокий уровень квалификации сотрудников;
- прибыльность бизнеса;
- независимость от кредиторов;
- ведение маркетинговой деятельности;
- стабильность кадров;
- прямые каналы сбыта;
- выгодное расположение в масштабах города;
- индивидуальный подход к каждом клиенту. - возможность повышения уровня охвата рынка;
- совершенствование сбытовой стратегии;
- расширение серы деятельности, выпуск новой продукции на рынок;
- повышение интереса общественности к новинкам компании;
- заинтересованность людей в работе в компании, получение квалифицированного состава сотрудников.

Слабые стороны Угрозы
Гигиенические факторы мотивации персонала
Высокая текучесть каров

- снижение эффективности труда и выработки;
- снижение спроса;
- снижение доходности и прибыли
- инфляция
- рост себестоимости
- стремительно растущий уровень конкуренции;
- повышение текучести кадров;
- снижение дохода и производительности труда.

 Прежде всего, на основании полученных результатов исследования и SWOT – анализа выделим основные проблемы, связанные с системой мотивации персонала в компании:
В организации ООО «Турандот» применяются одинаковые формы и системы оплаты труда для всех групп персонала. Установление одинаковых форм и систем оплаты труда ООО «Турандот» без учёта содержания деятельности сотрудников и их целей не имеет мотивационного воздействия на персонал. Сотрудники бара, официанты и управляющий, например, имеют абсолютно разную мотивацию, побуждающую к работе. Поэтому даже самая прогрессивная, но одинаковая система для всех не работает.
Проведённое анкетирование позволило понять, что работа по нематериальной мотивации не ведётся вовсе, а существуют сотрудники, которые заинтересованы и в обучении. Анализ системы мотивации персонала ООО «Турандот» показал, что многие факторы нуждаются в улучшении и модернизации. Необходимо устранить демотивирующие факторы.
Применяемая система мотивации должна быть комплексной, включать как нематериальное, так и материальное вознаграждение. Необходимо акцентировать внимание на том, что не все мотивационные факторы связаны только с материальной составляющей.
Повышение квалификации работников ООО «Турандот» необходимо для обеспечения роста их профессионального мастерства, повышения уровня знаний, совершенствования навыков и умений для выполнения более сложных работ в условиях развивающегося рынка услуг.
Повышение квалификации возможно посредством нескольких способов: направление работников на курсы повышения квалификации; получение дополнительного образования в высших и средних специальных учебных заведениях; обмен знаниями и опытом