Принятие решений и рекомендаций по результатам оценочных процедур в организации

Введение

В современное время роль персонала в обеспечении конкурентоспособности компании значительно высока. В связи с этим становится необходимым получение точной информации о состоянии и перспективах развития персонала.
Так, актуальность темы заключается в том, что оценка работников должна стать инструментом контроля в регулировании как управленческих и экономических, так и психологических и социально-трудовых процессов, которые протекают в организации и влияют на уровень ее развития.
С целью повышения эффективности системы управления персоналом, организациям необходимо внедрять и совершенствовать подходы к оценке персонала, как к важнейшему инструменту управления кадрами, который долгое время был официальным.
Сегодня оценка персонала - источник информации об уровне квалификации работника и его соответствии должности, так и метод изучения его потенциала. Это выступает в качестве основы для принятия не только организационных решений (отбор или кадровые перемещения), но и таких как: принятие в кадровый резерв, развитие, обучение, стимулирование к труду, создание эффективных команд и многое другое.
Целью является анализ методов системы оценки персонала организации и решение кейса на данную тему.
Достижение цели исследования потребовало постановки и решения следующих задач:
провести анализ сущности системы оценки персонала в процессе управления персоналом;
провести анализ оценки персонала в ООО «Самсунг Электроникс».
Объектом исследования является ООО «Самсунг Электроникс».
Предметом исследования выступают организационные и социально-экономические отношения, складывающиеся при осуществлении управления персоналом предприятий
1 Теоретические основы системы оценки персонала в современных условиях
1.1 Сущность и задачи оценки деятельности персонала организаций

Степень эффективности деятельности предприятия напрямую зависит от качества принимаемых управленческих решений. Для того, чтобы принимаемые решения были эффективными, важно, чтобы каждый ответственный работник полностью овладел аппаратом управления, теоретическими знаниями и умениями принятия управленческих решений.
Поиск эффективных управленческих решений является основополагающей предпосылкой, которая необходима для того, чтобы обеспечить конкурентоспособность продукции и фирмы на рынке, сформировать рациональные организационные структуры, проводить правильную кадровую политику и работу, регулировать социально-психологические отношения на предприятии, создать положительный имидж организации и руководителя.
Решение может быть получено посредством следующих аспектов: организационного, психологического, социального, информационного, экономического.
Перейдем к рассмотрению понятий оценка и аттестация персонала, необходимых для принятия решений в сфере управления персоналом.
Оценка – суждение (мнение) о уровне развитости, практической выраженности того или иной качества (группировки качеств) сотрудника, о плодах его трудовой деятельности, формулируемое в описательной или числовой форме [1, с.14].
Аттестация – это установление квалификации, степени запаса знаний сотрудника или обучающегося.
Отождествление терминов «оценка» и «аттестация» сотрудников нередко повергает к отрицательным следствиям (в частности, при аттестации забывают о ее правовых моментах, таким образом, принимаемые административные управленческие решения по поводу сотрудников делаются «незафиксированными») и неполному применению их потенциалов (в частности, отдельные практики не осуществляют оценку сотрудников чаще одного раза в 1-3 года, полагая, что оценивать сотрудников можно лишь в форме аттестации).
Выделим группы задач системы управления предприятием и управленческих решений, основывающихся на деловой оценке сотрудника:
подбор сотрудника (спланировать надобности в сотрудниках, подбор новоиспеченных сотрудников, отбор работников для установленных проектов);
установление уровня соответствия сотрудников занимаемой должности, размещение сотрудников (аттестация, прогнозирование карьеры сотрудников, размещение работников – повышение, понижение, ротация и др.);
– совершенствование употребления сотрудников и улучшение работы (обнаружение уровня нагрузки сотрудников, улучшение приемов, методов труда и стиля управления и др.);
снабжение внутрифирменной документацией (профессиограмм, воссозданий рабочих мест, матриц разделения ответственности, штатного расписания, нормативно-правовой документацией, должностных инструкций и др.);
совершенствование строения аппарата управления (аргументирование числа сотрудников, улучшение структуры персонала по должностям, степени квалификации, установление функциональной роли работников, изъятие повторения должностей и др.);
обучение и увеличение квалификации сотрудников (формирование программ обучения и увеличения квалификации, установление направленностей для саморазвития сотрудников, профессиональная адаптация сотрудников);
мотивирование сотрудников (стимулирование кадров по итогам их деятельности, создание премирования или взимания и др.);
усовершенствование психологического климата в трудовом коллективе (обнаружение спорных субъектов, установление коммуникабельности сотрудников, доказанное разделение ролей членам команды и др.).
В научных исследованиях отображены разнообразные подходы к оценке сотрудников

. Особо интересным предстает совокупный подход, показанный Бизюковой И.В., в которой под оценкой сотрудников разумеется оценка результатов их труда, но так как последствия функционирования представленной категории сотрудников обнаружить сложно, сформирован совокупный подход к оценке сотрудников, охватывающий три элемента: содержание, методы, процедуру оценки (рисунок 1) [2, c.86].

Рисунок 1 – Совокупный подход к деловой оценке сотрудников

Как представлено на рисунке содержательная часть оценки охватывает три взаимосвязанных компоненты: оценка индивидуальных качеств; оценка работы; оценка последствий работы.
Совершенством представленного строения содержания оценки предстает логически последовательноеВведение

трех существенных стадий обнаружения исполнителя.
Во-первых, это оценка индивидуальных качеств, которые чрезвычайно существенны как на этапе отбора претендентов и зачисления на работу, так и в период осуществления труда.
Во-вторых, – оценка работы по Бизюковой И.В., охватывающая два существенных критерия – измерение и оценка расходов по времени, в том числе оценка трудности и сущности работы, кажется нам совокупностью оценки функционирования сотрудника.
И, в-третьих, завершающей стадией предстает оценка последствий работы, охватывающая как прямые последствия работы, так и косвенные.

1.2 Методы оценки персонала

Метод оценки сотрудника выступает в роли способа приобретения и измерения оценочных сведений. Существенный пункт в процедуре деловой оценки сотрудника обязано отдаваться технологичности методов: их незамысловатости, уровню трудоемкости, правильности итогов, потенциалу механизации и автоматизирования процедуры оценки.
Существует большое количество методов оценки персонала в организации. Целостного классифицирования методов оценки не имеется. Они систематизируются по разнообразным признакам, в результате чего один и тот же метод может причисляться к различным группам. Проанализируем имеющиеся систематизации методов оценки сотрудников.
Перечислим одни из наиболее популярных:
Изучение досье (личного дела) сотрудника, которое содержит анкетные данные, рекомендации и сведения предыдущих оценок. По этим данным прослеживается личностный рост сотрудника, на базе чего производятся выводы о его перспективах [4].
Интервью. Это беседа, целью которой является выявление тех или иных характеристик. Как правило, темами для интервью становятся 40 личностные характеристики, профессиональные качества, темперамент, образованность, отношение к жизни, мотивация и т.д. В англоязычной литературе встречается такой термин как Performanceappraisal – это метод проведения интервью, в ходе которого оцениваются достигнутые результаты и уровень компетенций).
Метод анкетирования. В этого метода работник письменно отвечает на вопросы. Вопросы бывают открытые и закрытые. Встречаются психодиагностические методики, целью которых является выявление у сотрудника определенного уровня личностных особенностей. Благодаря анкетированию исследуют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферу.
Метод оценки достижения целей. В англоязычной литературе этот метод именуется как Performance management. Он направлен на индивидуальную работу руководителя и подчиненного, которые вместе определяют основные цели деятельности работника на заданный срок. Цели ставятся конкретные, достижимые и результативные как для самого работника (профессиональное развитие), так и для организации (совершенствование деятельности). Оценка результатов проводится в конце указанного периода, обычно в процентах и с учетом вклада личных качеств сотрудника. [5].
Метод «360 градусов». При этом методе оценки, аттестуемый работник рассматривается с нескольких сторон – со стороны руководителя, коллег, подчиненных, клиентов и самого аттестуемого. При этом рассматриваются действия работника в реальных рабочих ситуациях и проявляемые им качества. Такой способ оценки позволяет получить более исчерпывающую всестороннюю и объективную оценку и обозначает проблемы в той или иной области [5].
Метод оценки на основе моделей компетенций. Метод характеризуется комплексным характером и раскрывает профессиональную деятельность специалистов, находящихся на различных квалификационных уровнях и связанных общей технологической задачей (исследования, производства, проектирования, обслуживания). Различия между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития [6].
Метод центров оценки