Построение кадровых стратегий. Оценка затрат на построение кадровых стратегий

Введение

Центральным элементом компании представляются ее работники. Они разбирают главную статью капиталовложений с позиции затрат по их найму и обучению. Поддержание работы кадров также спрашивает больших затрат. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз продуктивность труда в компании, не уделяющей заинтересованность результативности применения человеческих ресурсов.
Одним из нужных условий предельно результативного применения персонала организации представляется разработка, строгое выражение и осуществление кадровой политики компании. Она формирует основу для вырабатывания схемы работы с людьми и предназначается отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений касательно сотрудников.
В нынешнее время все отечественные компании пребывают в обстоятельствах жесткой конкуренции и стремительно трансформирующейся рыночной ситуации, поэтому они обязаны устремлять свое внимание не только на области производства, но и производить наилучшую кадровую стратегию, так как именно персонал представляется ключевым фактором, обусловливающим успех работы всякого предприятия.
1. Понятие и особенности построения кадровых стратегий
Чтобы благополучно жить и развиваться, всякой компании нужно располагать свою работу на будущее, причем не только на будущий год, но и на более длительный период. Причем , чтобы воплотить бизнес-стратегию, необходимы определенные ресурсы, и в первую очередь трудовые.
Кадровая стратегия – это выработанное начальством компании приоритетное, качественное установленный вектор действий, нужных для достижения долговременный целей по произведению высокопрофессионального, ответственного и увязанного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Разработка кадровой стратегии представляется непременным обстоятельством для благополучной реализации планов продвижения компании, тем более если руководство склонно совершить перечень организационных или технологических реформ. Кадровая стратегия обязана принимать во внимание все векторы работы с сотрудниками – от подбора до увольнения – и быть явственно направлена на реализацию стратегических вопросов формирования бизнеса компании. [5, c.16]
Главными признаками кадровой стратегии представляется:
• ее долговременный вид (вырабатывание психологических директив поведения, структуры мотивации, схемы персонала, системы менеджмента персоналом спрашивает долгого периода времени);
• отношение с стратегией компании в общем (модификация стратегии компании требует видоизменения кадровой стратегии: трансформация структуры и количества сотрудников, их умений и квалификации, манеры и способов управления).
Классифицируется четыре концепции планирования взаимодействия с работниками в компании:
• кадровая стратегия зависит от стратегии компании в общем;
• стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
• кадровая стратегия и стратегия компании в общем зависят друг от друга;
• кадровая стратегия и стратегия компании устанавливаются интерактивно.
Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии всей организации. При таком подходе разрабатывается кадровая стратегия для достижения бизнес-целей компании и учета потребностей каждого отдела в отдельности и для всей компании. Это объясняется тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. Негативной стороной организационных процессов является высокая вероятность того, что сотрудники выступят против нового курса лидерства.
Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение этой стратегии объясняется тем фактом, что работодатель не всегда имеет возможность найти мотивированный персонал с необходимой квалификацией на рынке труда и что требуется время для развития внутри организации. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, основанные на действительно доступных людских ресурсах, более практичны, чем использование внешних источников. Основным недостатком стратегии является то, что бизнес-планы компании ограничены и связаны с управлением персоналом компании.
Третий тип: кадровая стратегия и организационная стратегия в целом взаимозависимы. В настоящее время существует три теории, которые признают этот тип кадровой стратегии. Это «Лучшие практики» Пеппера и «Интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштейна. Концепция «лучших практик» Пфеффера включает в себя семь методов, которые обеспечивают связь между персоналом и бизнес-стратегиями: долгосрочная гарантия занятости сотрудников; строгий подбор персонала; применение метода командной работы; зависимость заработной платы от результатов; развитая система обучения; незначительные различия в статусе; интенсивность предоставления информации команде. [2, с.10]
Теория Экардштейна основана на том факте, что в организации существует единое представление о кадровых проблемах, выраженное как «ответственный за персонал»

. Такая стратегия разрабатывается в течение длительного периода времени и требует координации на многих уровнях.
Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы для сотрудников. Поэтому Генри Минцберг представил концепцию «зонтичной стратегии». По его словам, предпринимательская стратегия как «крыша» ограничивает сферу деятельности сотрудников организации. Здесь также развивается кадровая стратегия. В то же время политика управления персоналом влияет на управление и не ограничивается предоставлением необходимых человеческих ресурсов.

2. Теоретические предпосылки оценки затрат на построения кадровых стратегий
Персонал является носителем интеллектуального потенциала и человеческого капитала экономического субъекта и ключевым ресурсом для обеспечения прибыльности и развития современной компании. В этих условиях внимание уделяется проблеме обоснования затрат на персонал, чтобы сохранить потенциал рентабельности как работника, так и компании-работодателя и обеспечить конкурентоспособное производство. Расходы на персонал как экономическая категория приобретают новое экономическое значение и должны рассматриваться как неотъемлемая часть инвестиционного процесса с целью формирования человеческого капитала как нематериального актива компании. [3, с.340]
Понятие «затраты на персонал» не является новым в экономике, но до сих пор не было четко истолковано в нормативных документах и трудах ​​ведущих экономистов.
Все авторы отмечают важность научно обоснованного подхода к формированию затрат на персонал. В то же время на современном этапе развития науки и практики управления персоналом акцент исследований смещается с вопросов о необходимости формулирования и обоснования состава и структуры расходов на персонал на вопросы управления затратами.
Исследование практики работы ведущих отраслевых компаний обличило ряд вопросов, являющихся тормозящим фактором в ходе управления затратами на персонал:
• отождествление категорий «управление персоналом» и «управление расходами на персонал»: в работе нынешних предприятий менеджмент затратами на персонал не анализируется в контексте автономной функции управления работниками;
• пренебрежение и недооценка нюансов и особенности трат на персонал, сформулированный в обезличенном анализе их в структуре общих затрат на производство и сбыт продукции, работ, услуг;
• систематизация затрат на персонал представляет обобщенно-обезличенной и не содействует достижению стратегических целей осуществления потенциала прибыльности предприятия;
• затраты на работников как учетная категория на деле в работе компаний не числится; перечень затрат на персонал в статистической отчетности кончается затратами на заработную плату, выплатами социального вида;
• затраты на развитие персонала имеют непостоянный вид, представляется разрозненными и не введены в целостную структуру стратегического контроллинга как изолированную систему бюджетирования, учета, анализа и контроля внутренних и внешних обстоятельств реализации работы компании в целях снабжения его долговременной перспективы;
• бюджетирование затрат на персонал как обособленный регламентированный процесс, за который несет ответственность структурное подразделение компаний, в большинстве фирм не реализовывается: его можно описать как ситуационный процесс, по необходимости недостающие средства субъектам управления персоналом доводится «вымаливать» на протяжении года. [4, c.217]
Затраты на развитие и реализацию трудового потенциала и формирование человеческого капитала содержат:
• затраты на рост образовательного и профессионально-квалификационного уровней;
• затраты на произведение оптимальных условий труда для реализации трудового потенциала работников;
• затраты на совершенствование систем управления морального и материального стимулирования. Данная группа затрат снабжает функционирование подсистемы «Развитие персонала».
В построении кадровой стратегии важнейшее значение занимает развитие персонала, рассмотрим как можно оценить затраты на данную категорию более подробно.
Процесс определения экономической эффективности развития персонала в целом формируется из трех последовательных этапов: установление структуры затрат и их стоимостная оценка; установление структуры результатов и их стоимостная оценка; соизмерение приведенных к одному моменту времени исчисленных размеров затрат и результатов.
Затраты на развитие персонала складываются из трех основных статей: – прямые затраты на развитие – затраты на подготовку учебных материалов, проведение занятий, возмещение инструкторам, оплату посещения сотрудниками семинаров, курсов, средних и высших учебных заведений; косвенные затраты – транспортные и командировочные затраты, затраты на жильё и едё обучающихся; временно утраченная производительность, связанная с отсутствием работников на рабочем месте во время обучения.
Поскольку значительная доля затрат на развитие персонала относится к разряду косвенных, возникает проблема в получении информации о реальной величине рассматриваемых затрат.
В качестве показателей результатов деятельности организации, отражающих влияние развития персонала, могут выступать выручка, прибыль, себестоимость, товарная продукция, выработка на одного работника, потери рабочего времени на одного работника, средняя заработная плата на одного работника и др.
Анализ литературы по проблеме оценки экономической эффективности развития персонала свидетельствует о высокой степени заинтересованности теоретиков и практиков в выработке методик по данному вопросу