Подходы к трудовой деятельности в Западной Европе

Введение

В условиях рыночной системы, отношения между работником и работодателем выстраиваются на новой основе. Для работодателя люди представляются наиболее ценным ресурсом, поскольку именно они обладают способностью постоянно совершенствовать себя и свои профессиональные навыки.
Следовательно, качественная организация процесса управления персоналом будет способствовать планомерной оптимизации производственных процессов, тем самым увеличивая получаемую прибыль. Базис концепции управления персоналом сегодня составляют возрастающая роль личности работника, понимание его мотивационных установок, а также умение их координировать в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием.
Проблема мотивации персонала рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Вместе с тем, попытки задействовать классические теории мотивации применительно к сложившимся сегодня условиям во многом не систематизированы, что усложняет процесс их практического применения.
Актуальность настоящего исследования обусловлена тем, что разработка эффективных мероприятий по мотивации персонала выступает одним из необходимых условий увеличения уровня производительности труда и, как следствие, повышения прибыли на субъекта хозяйственной деятельности в целом. Вместе с тем, не менее важной составляющей менеджмента трудовым ресурсом является и оценка качества деятельности персонала, поскольку именно проведение такой оценки дает возможность увидеть эффективность мотивации персонала.
Цель исследования – изучить отдельные подходы к трудовой деятельности в странах Западной Европы.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, а именно:
охарактеризовать роль и место мотивации в системе управления персоналом;
проанализировать оценку персонала и подходы к ее проведению в странах запада.
Объект исследования – подходы к трудовой деятельности в Западной Европе.
Предмет исследования – особенности мотивации и оценки персонала в странах Западной Европы.
Методологическая основа работы включает всеобщий метод познания, отражающий диалектическую взаимосвязь теории и практики, системный подход, сравнительный и диалектический анализ, метод систематизации и обобщения, построение логических выводов по теме.
Структурно работа включает в себя введение, два раздела, последовательно раскрывающие тему исследования, заключение, а также список использованных источников.


1. РОЛЬ И МЕСТО МОТИВАЦИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Мотивация как система управления персоналом

Мотив, по своей сущности, выступает причиной либо объективной необходимостью к осуществлению определенного действия и побуждения к нему.
Индивид самостоятельно усваивает нормы и ценности трудовой морали и этики, формирующие впоследствии его отношения к труду. Мотив пребывает как бы «внутри» человека, носит «персональный» характер, и обусловлен наличием множества внешних и внутренних факторов, равно как и иных, возникающих параллельных мотивов.
Среди мотивов к трудовой деятельности можно выделить:
Мотив социальности, особенно характерный для восточного стиля управления персоналом «групповая мораль»;
Мотив самоутверждения, имманентный для многих работников, преимущественно среднего и молодого возраста;
Мотив самостоятельности, возникающий зачастую у работников с «хозяйской» мотивацией, стремящихся самостоятельно вести свой бизнес;
Мотив стабильности, когда предпочтение индивида отдается стабильности его деятельности;
Мотив приобретения нового, положен основу множества элементов воздействия и обладает значением преимущественно в среде специалистов, имеющих высокую квалификацию;
Мотив справедливости, несоблюдение которой с точки зрения работников влечет за собой демотивацию;
Мотив состязательности, выступающий базисом соревнования на предприятии. Это один из наиболее сильных мотивов, поскольку чувство состязательности характерно каждому индивиду.
В целом, мотивирование представляет собой процесс воздействия на индивида, цель которого состоит в побуждении его к осуществлению конкретных действиям путем создания предпосылок к возникновению у него определенных мотивов.
Исходя из целей, которые преследует мотивация, можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.
Первый тип мотивирование выступает неким процессом административного воздействия либо управления: руководитель поручает работу исполнителю, который, соответственно, ее выполняет. При таком подходе к мотивированию работодателю необходимо понимать, какие именно мотивы способны побудить конкретного работника выполнить возложенные на него задачи качественно и в срок. Это может быть как материальным, так и моральным поощрением.
Внутреннее мотивирование представляется более сложным процессом, подразумевающим создание определенной мотивационной структуры работника. В данном случае необходимо найти психологический подход к усилению необходимых личностных качеств индивида и ослабления негативных факторов, к примеру, снижения монотонности труда.
Таким образом, подводя итог данного краткого обзора понятия «мотивация труда», последнюю можно определить в качестве процесса выбора типа поведения с целью удовлетворения индивидуальных потребностей индивида посредством трудовой деятельности

.


1.2. Подходы к мотивации персонала в странах Западной Европы

В странах Европы системы мотивации персонала обладают множеством общих признаков с принципами управления, применяемых в США, хотя и не тождественны им.
Ниже проведем краткий анализ основных особенностей мотивационных моделей, применяемых в западноевропейских компаниях.
Так, «шведская модель» управления и мотивация трудовой деятельности персонала привлекала внимание российских и зарубежных специалистов. Вместе с признанием приоритетности частной собственности и рыночных принципов производственной сфере, фундамент «шведской модели» основывается на принципах высокой социальной защищенности населения, трудоустройства и выравнивания доходов.
Однако, нельзя оставить без внимания отметить и другую сторону эффекта продолжительного воздействия «шведской модели» развития на мотивацию труда. В частности, сегодня многие обеспокоены тем, что «шведский социализм» начал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий.
По данным исследований, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала проявлять негативное влияние на трудовую активность граждан, выступив одной из причин падения уровня трудовой мотивации людей, выступив толчком к развитию психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство.
Достаточно успешно решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании. Президент Британского института управления Б. Вольфсон считает, что «сегодня конкурентоспособность фирм определяется не качеством производимой продукции, а качеством персонала. Победителем выходит тот, кто способен наилучшим образом привлечь, закрепить и мотивировать тех работников, у кого есть талант и напористость в работе».
В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь.
В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений.
В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено образование так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов.
Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы.
Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению конечных результатов производства.
2. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА И ПОДХОДЫ К ЕЕ ПРОВЕДЕНИЮ В СТРАНАХ ЗАПАДА

2.1. Сущность оценки персонала и ее основные задачи

Оценка деятельности персонала является необходимым инструментом управления одним из важнейших ресурсов компании – персоналом от точки вхождения в фирму до выхода из компании.
От того, насколько грамотно управляют этим ресурсом, в данном случае – как проведена подготовка к оценке, сама процедура и как внедрены ее результаты, зависят форма и содержание действий персонала в данной фирме, а значит, и конкурентоспособность компании на рынке.
Оценка деятельности членов коллектива производится с целью:
правильного подбора и расстановки кадров;
оплаты и стимулирования их деятельности;
применения материального и морального поощрения;
планирования деловой карьеры и управления подвижностью;
переподготовки кадров и повышения квалификации.
В ряде отраслей, например в образовании, государственном секторе или на производстве, проведение аттестации персонала обязательно. Но для большинства частных компаний аттестация – дело добровольное и проводится по инициативе руководства.
При этом подобные мероприятия требуют наличия официальных распорядительных документов. Что же до оценки персонала, то она–то как раз и не является обязательной ни для фирм, ни для отраслей и проводится по желанию руководителя.
Проведение аттестации – более формализованный процесс, чем оценка персонала. На предприятиях, для которых аттестация не предписана законодательством, она, как правило, проводится при реорганизации структуры, при необходимости определения и повышения квалификации работников, при изменении системы оплаты труда.
Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям занимаемой должности.
С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала