Опыт американских фирм по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала.

Введение

Развитие российского бизнеса не стоит на месте. Сегодня успешные компании с момента своего создания организовывают отдел по управлению человеческими ресурсами. Человеческий фактор, как известно, является производительной силой и составляет ядро концепций управления в зарубежном менеджменте. По этой причине опыт зарубежных компаний – является ценным информационным ресурсом, изучая который российские компании могут значительно преуспеть в управлении персоналом. В современных условиях знания, умения и трудовые навыки становятся не менее важными стратегическими ресурсами, чем финансовый или производственный капитал. Их роль тем более возрастает, что экономика сегодня принимает постиндустриальный, информационный характер, где знания уже выступают не только ресурсом, но и капиталом, однако при этом наблюдается их “старение”. Это приводит к тому, что требования к знаниям и умениям довольно быстро изменяются. Поэтому развитие персонала становится актуальной задачей любой фирмы. Современный мир бизнеса выдвигает высокие требования к персоналу, такие как достаточный уровень образования и культуры, динамичное мышление, способность учиться и изменяться. По этой причине организация внутрифирменного обучения стала одной из основных функций управления персоналом, которая обеспечивает профессиональное развитие персоналом. Как мы уже говорили, большую ценность для российских менеджеров в этом смысле представляет зарубежный опыт, в частности опыт американских фирм по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала.


Управление развитием персонала в США

Управление персоналом – направление, которое изучалось в США с начала двадцатого века. Показателем является тот факт, что первый отдел кадров на предприятии был создан именно в США в 1910 году. Фирмой «Плимптон пресс». В 1954 году в рамках исследовательской программы в США начали применять, как процедуру кадровой работы, для определения путей развития персонала Assessment Center (Центр оценки). В 1960-70 гг. многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала (ИВМ, "Стандарт ойл оф Огайо и др.). В 1970 году Центры оценки имели 100 фирм, а через десять лет - более чем две тысячи фирм. Цели применения Центра оценки - формирование стратегии управления персоналом: анализ кадрового потенциала предприятия; заполнения вакантных кадровых позиций; формирование кадрового резерва предприятия; отбор персонала с четко определенными компетенциями; создание программы развития и обучения; планирования индивидуальной карьеры.
Развитие персонала в США характеризуется тем, что каждая компания имеет собственную эффективную систему переподготовки кадров. Новые работники обязаны проходить ее ежегодно, и поэтому процесс обучения происходит постоянно.
США одна из немногих стран, где на профессиональное обучение персонала направляются большие финансовые ресурсы, рассматривая инвестиции в обучение персонала как эле- мент долгосрочной экономической стратегии. Этому во многом способствовали проведенные в США исследования, которые показали, что при 10%-ом увеличении расходов на обучение производительность труда повышается на 8,5%, тогда как при таком же увеличении расходов на технику и оборудование производительность труда возрастает только на 3,8%.
Американский кадровый менеджмент при формировании стратегии развития персонала выходит из целей предприятия сроком на 5-8 лет вперед (а, например, японцы выходят из срока 10 лет и более). В основе системы управления персоналом является принцип индивидуализма. Ставка делается на яркую личность, способную изменить ситуацию к лучшему. Современный рынок с его техническими, технологическими и экономическими новациями требует постоянного переобучения части рабочих с целью достижения большей прибыли для компании. Все чаще основным критерием успешности специалиста является объем информации, которую он может принести и распространить среди сотрудников. Соответственно, специалисты ценные в силу своей новой образования, владения новыми профессиональными технологиями, значительно большими ресурсами для освоения новых технологий. На предприятиях вводятся новые должности - распространитель знаний (knowledge broker).
Практически все крупные и большинство средних предприятий США осуществляют собственные программы обучения. В этой сфере работает около 50 тыс. наставников и расходуется примерно 100 млрд.дол. ежегодно. Согласно расчетам, 1долл., который вкладывается в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода. Задача интеграции молодых специалистов решается на предприятии командой менеджеров. Команда состоит из ведущего менеджера по информационной политике (chief knowledge manager), который собирает данные по информационным технологиям и руководит дальней шим движением этих данных; менеджера по обучению, который отбирает персонал для переподготовки в соответствии с новыми технологиями (learning manager) и менеджера интеллектуальных капиталов (intellectual capital manager), который объединяет усилия первых двух и рассчитывает эффект от внедрения знаний в процесс производства.
Интересно взгляды специалистов США на типы профессиональной подготовки, которые выделяют профессиональную специализированную подготовку (occupation-specific) и подготовку специализированную для рабочего места (job specific)

. Профессиональная специализированная подготовка позволяет переносить навыки, которые они приобрели на одном рабочем месте на другое в пределах одной профессии. По сравнению, подготовка специализированная для рабочего места помогает работнику выполнять определенную работу, но не может быть перенесена на другую [4, с. 16]. Проведенный анализ позволяет выявить различные подходы к классификации профессий, используется в США соответствии с необходимым уровнем навыков. Методика Национальной коалиции навыков (National Skills Coalition) основана на профессиональных кластерах, описанных Бюро трудовой статистики (Bureau of Labor Statistics BLS). Согласно Научный вестник Мукачевского государственного университета, 2015 Серия «Педагогика и психология». Выпуск 2 (2) 122 этой методике уровень квалификации определяется на основе уровня образования и профессиональной подготовки работников. По этому подходу, высококвалифицированными считаются техники или менеджеры; работники средней квалификации - клерки, продавцы, ремонт, производство и транспорт; низкоквалифицированных работниками - сфера услуг и сельское хозяйство. Департамент информации относительно рабочей силы и профессиональных дискрепторов (U.S. Department of Labor's database of occupational descriptions, O * NET) распределяет профессии на 5 сфер на основе образования, опыта и подготовки, необходимой для квалифицированного выполнения работы. Организация АСТ для определения уровня квалификации использует процент профессий профессиональной области, которые нуждаются определенный уровень образования.

Принципы и методы подготовки и переподготовки персонала в США

На американских предприятиях используются инновационные инструменты адаптации персонала, в частности, такие как наставничество и коучинг. Американские специалисты акцентируют внимание на адаптации: взаимному приспособлению работника и организации, которое происходит в процессе постепенного вхождения сотрудника в новое профессиональное, социальное и организационно экономическую среду. При этом выделяются следующие составляющие адаптации: - психофизиологическая - приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам; - социально-психологическая - приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений; - профессиональная - постепенный отбор трудовых способностей; - организационная - освоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделений в общей организационной структуре. На предприятиях США уже давно осознали значение адаптации: ее использование сокращает время на освоение рабочего места новым работником и способствует сокращению времени для работы с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна не только новому сотруднику, но и руководству компании. Отметим, что адаптация - процесс обоюдный: работник приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для нее работника. И от того, насколько плодотворно пройдет этот процесс, во многом зависит дальнейшая производительность, как нового сотрудника, так и его коллег. Стремительное развитие знаний и постоянное внедрение инноваций требует от руководителей предприятий необходимости постоянной переподготовки персонала. 6 На американских предприятиях для повышения образовательного уровня персонала используются различные формы обучения, основные среди них следующие: - неформальное обучение - большая часть обучения происходит вне официальных программами профессиональной подготовки. По свидетельству менеджеров по персоналу, 70% знаний работники получили в результате неформального обучения, которое не было предусмотрено компанией и на которое не выделялись средства; - обучение на рабочем месте, которое выступает средой для проведения обучения. Это обучение является запланированным и направлено на профессиональную подготовку персонала; - непрерывное обучение, как правило, проходят в группах по разработанным программам наставничества и инструктажа. Поскольку работа носит непрерывный характер, то требует постоянного совершенствования и обновления знаний всех сотрудников, которые необходимо вознаграждать за обучение; - самообразование - работники принимают на себя ответственность за удовлетворение личностных потребностей в обучении