Модели в управлении изменениями

Введение
В современных условиях управление изменениями занимает значительное место в управлении организацией, а сами изменения становятся неотъемлемым элементом ведения бизнеса процветающих организаций. Необходимость изменений определяется активным развитием современных технологий, усилением конкурентной борьбы и преодолении внутренних противоречий в организации.
Потребности в изменениях стали появляться постоянно и их влияние на жизненный цикл организации уже не рассматривается как исключительное явление. Рассматривая современное предприятие как организационную социально-экономическую систему, экономисты придерживаются концептуальной позиции, согласно которой внешняя среда находится в непрерывном изменении – все меняется и создает по отношению к предприятию определенный поток событий. Предприятия, пытаясь сохранить свои конкурентные преимущества, вынуждены быстро реагировать на изменения, такие как действия конкурентов, растущий спрос потребителей, возможности, которые могут быть предоставлены новыми технологиями и ресурсами и др.
На сегодня существует много разработанных моделей управления изменениями в организации. Выбор той или иной модели зависит от многих фактором: внешняя среда, внутренняя среда организации, миссия и цель организации, кадровая политика и так далее.
Целью работы является анализ существующих базовых моделей управления изменения в организации.
Задачи исследования:
- провести анализ базовых моделей управления изменениями в организации;
- структурировать особенности каждой модели управления изменениями.
Базовые модели в управлении изменениями
Начиная анализ моделей управления изменениями следует заметить, что большая часть научной литературы, посвящена рассмотрению модели организационных изменений Курта Левина (1951), базируется на трех стадиях процесса успешного внедрения организационных изменений.
При осуществлении регулярных изменений, Курт Левин предложил идентифицировать три этапа процесса изменений: «Размораживания»; «Движение»; «Замораживание» [1].
На первом этапе осуществляется осмысление настоящего экономического положения, определения движущих сил и описание желаемого конечного состояния, происходит переосмысление организацией своих взглядов и бизнес-процессов и отказ от некоторых из них. В этот период организация должна стать менее стабильной, как на время разморожена.
Второй этап - движение или практическое осуществление изменений, знаменует собой процесс перехода из одного состояния в другое. Курт Левин сравнивал этот этап с движением, путешествием, которое происходит для преодоления проблем. Этот этап предусматривает участие и привлечение персонала организации, так как именно здесь происходит внедрение организационных изменений.
Финальным этапом модели изменений Курта Левина является «замораживание», что представляет собой стабилизацию нового состояния организации.
Для определения задач, которые необходимо решить на последнем этапе процесса изменений Курта Левина, целесообразным будет применение диагностической модели, предложенной в 1977 году Д. Надлер и М. Ташменом.
В основе данной модели лежит конгруэнтность организационного поведения, в которой рассматривают возможность использование моделирования систем управления для повышения конкурентоспособности предприятия. Согласно этой модели, для любой системы характерны три элемента: входные элементы из внешнего окружения, их трансформация и преобразования, и, как результат, выходные элементы, которые находятся в разных состояниях сбалансированности и последовательности. Чем выше степень конгруэнтности между различными элементами, тем эффективнее организация.
Процесс трансформации здесь является основным и включает в себя следующие компоненты: задачи организации, персонал, формальная структура и неформальные отношения. В рамках данной концепции изменения возникают тогда, когда конфигурация компонентов в текущем состоянии оказывается неэффективной, и организация должна быть трансформирована [5].
Большинство современных ученых, при дальнейшем развитии такого научного направления как «организационные изменения», углубляют и раскрывают три этапа модели Курта Левина, приводя их в соответствие с требованиями и стандартами современности. Так, Г. Широкова началом исследования организационных изменений также считает работу Курта Левина. Она утверждает, что именно эта концепция является основополагающей для управления изменениями, и для формирования базовых представлений о процессе изменений [7]. Концепция Левина описывает модель изменений индивидуума, работающий в рамках теории психологического поля и, исходя из предпосылки, что организация является живой организм. Он вводит метод анализа силового поля, при котором рассматривают движущие силы и силы сопротивления. Изменения возможны при соотношении в пользу движущей силы (такой анализ эффективен инструмент для диагностики компании относительно изменений).
Итак, в основе модели лежит анализ факторов (сил), которые могут способствовать изменениям или наоборот их тормозить. Предполагается, что при любых условиях действуют две группы сил: движущие и сдерживающие, причем эти силы возможны как внутри организации, например, в поведении людей, в ресурсах, так и за ее пределами [7].
Анализируя данную модель, современные исследователи управления изменениями Эстер Кэмерон и Майк Грин утверждают, что идеи Левина помогают осмыслить организационные изменения, поскольку анализ силового поля - отличный способ дать менеджерам возможность обсудить движущие силы и вектор сопротивления в этой ситуации и если к этому добавить анализ текущего положения по сравнению с конечным, то в результате команда, которая проводит изменения, может достаточно быстро переходить к следующим шагам изменений[3].
К таким шагам Эстер Кэмерон и Майк Грин относят:
- объяснение ключевым игрокам различий текущего и конечного состояний;
- сокращение сил сопротивления;
- увеличение или максимальное использование движущих сил;
- обсуждение плана изменений и временных рамок для
достижения конечного состояния [3].
Обращая внимание на модель К

. Левина, следует отметить, что, зачастую, ее применяют как инструмент планирования, то есть как составляющую организационного развития (запланированное развитие организации). Таким образом, размораживание воспринимается как обсуждение, движение какВведение

в курс дела, замораживание как анализ после введения.
Но, Е. Кэмерон и Н. Грин при анализе такого использования данной модели утверждают, что здесь теряется важнейший фактор - «реакция на сопротивление и привлечения ключевых игроков, что может привести к превращению модели в плохо продуманный план.
В отличие от Курта Левина, Р. Джонсон, Ф. Каст и Дж. Розенцвейг в 1985 году выделили восемь компонентов процесса изменений: первоначальное становление проблемы; сбор данных; формулирование проблемы; планирование действий; осуществление изменений; завершение и стабилизация; оценка последствий; выводы из процесса [6,с. 37].
В рамках процессных теорий также следует отметить созданную на основе работы Курта Левина восьмиэтапную модель радикальных изменений Дж. Коттера, который на протяжении своих исследований разработал новый подход к управлению изменениями в организациях [11].
На базе данной модели современные исследователи К. Фрайлингер и И. Фишер предложили свой десятиэтапный подход, добавив: управление проектами и петли обратной связи [9].
Говоря о подходе Дж. Коттера, Е. Кэмерон и Н. Грин отмечают, что наряду с такими понятиями, как крайняя необходимость и власть должны присутствовать еще и такие, как поощрение и наказание. используя поведенческий подход к управлению изменениями Е. Кэмерон и Н. Грин предлагают в своей модели следующие шаги эффективного управление изменениями:
1. Создание необходимости в изменениях.
2. Создание команды сотрудников, реализующих изменения.
3. Создание образа и ценностей.
4. Общение и привлечение.
5. Наделение полномочиями других сотрудников.
6. Вознаграждение успехов и оживление.
7. Укрепление [11].
Модели управления устойчивыми долгосрочными изменений
В рамках контекстного подхода, использование которого позволяет внедрять изменения по плану и в отдельном подразделении организации, не затрагивая весь организационный механизм, можно выделить модель Р. Дж. Баллок и Д. Баттена, который включает в себя четыре этапа: исследование, планирование, действие, интеграция [13].
Модель управления переходом В. Бриджеса различает план изменений и переход из одного состояния в другое, который состоит из трех этапов: заключение, нейтральная зона, новое начало. В. Бриджес проводит четкую линию между запланированными изменениями и переходом, причем последний считает наиболее сложным и пытается объяснить, что происходит в это время и как наиболее эффективно управлять процессом [3]. Ему удается отделить функциональные механистические изменения от естественного человеческого осознание изменений и адаптации к новым условиям. Понятие перехода здесь, в свою очередь, приводит к более глубокому понимание организационных изменений.
Четкие и ясные параллели с теорией В. Бриджеса и такие этапы, как заключение, переход и начало имеет модель К. Карналь, в которой сочетается несколько взглядов на перемены. По мнению К. Карналь, успешное управление изменениями зависит от уровня управления в следующих областях:
- эффективное управление переходом;
- управление культурой организации;
- управление организационной политикой [2, с.41].
Большое количество управленческих решений по внедрению изменений не заканчиваются намеченному результатом.
Большинство инициатив, связанных с изменениями сталкиваются с проблемами существующей системы управления. Эти факторы учитывает системная модель П. Сенге, в которой автор выделяет три стадии внедрения изменений: введение, поддержка, переработка и новое осмысление [4].
Известный современный ученый И. Адизес, опираясь на утверждение, что изменения - это не иногда возникающие в организации мероприятия, а «ливень» явлений во внешней и внутренней среде, которая постоянно вызывает реакцию организации, предложил циклическую модель организационных изменений, которая базируется на следующих принципах:
- изменения в организации происходят постоянно;
- проблемы порождаются изменениями;
- решения позволяют преодолеть проблемы;
- решены проблемы вызывают новые изменения [11].
Процесс изменений как последовательность предсказуемых и управляемых событий в своей модели «Кривая изменений» предложила Дж. Д. Дак. По мнению автора, все процессы изменений обязательно проходят через пять фаз:
1. Застой.
2. Подготовка.
3. Реализация.
4. Проверка на прочность.
5. Достижение цели.
В модели Дж. Д. Дак основное внимание уделено эмоциональной поведении людей. Организационные изменения здесь возникают не в виде заранее определенной последовательности событий, а как динамический процесс. Поскольку сопротивление изменениям сопровождает каждую из этих фаз, руководители всех уровней должны быть готовы адекватно отреагировать на изменение ситуации