Методы оценки кандидатов при приеме на работу

Введение

В современных условиях быстрого развития и распространения различных инновационных технологий, значительного усложнения информационных систем, требования к профессиональным умениям, знаниям и навыкам специалистов постоянно возрастают. При этом существенную роль в работе с персоналом приобретает оценка компетенций, важность которой отмечается на всех этапах кадровой деятельности, связанной с управлением персоналом. Прежде всего, на этапе отбора кандидатов на вакантные должности в организации. На сегодняшний день, профессиональная оценка персонала – это популярное направление в управлении человеческими ресурсами. Однако практическое применение профессиональной оценки персонала на этапе выбора кандидата на должность, как правило, используется только в крупных организациях. Средние и малые предприятия при приеме работников не используют специализированные профессиональные методы оценки, полагаясь на интуицию и простое соответствие должностной инструкции. Это приводит к некачественному отбору персонала, что влечет за собой в конечном итоге ухудшение деятельности организации.
Указанные обстоятельства обусловили актуальность темы исследования.
Целью работы является исследование методов оценки кандидатов при приеме на работу. Задачи:
- рассмотреть понятие оценки персонала;
- описать методы оценки кандидатов при приеме на работу.
Предметом исследования являются методы оценки кандидатов при приеме на работу.
Объектом исследования – применение методов оценки кандидатов при приеме на работу в организации.
Методы исследования: описание, классификация, сравнение, обобщение. Информационная база написания работы представлена статьями в периодической печати и монографиями по теме исследования.
Методы оценки кандидатов при приеме на работу

По мнению Лаптевой А.М., оценка персонала - это набор инструментов и методов, направленный на выявление характеристики сотрудников для принятия управленческих решений [6, с. 73].
Задача оценки кандидатов при приеме на работу заключается в определении потенциальных возможностей работника, его профессиональных компетенций и в перспективах реализации его потенциала. Решение этой задачи позволит:
• во-первых, совершенствовать процессы ротации персонала, а также подбора, набора и отбора кандидатов на вакантную должность. В соответствии с проведенной оценкой, становится понятно, на какую должность сотрудник наибольшим образом подходит, с учетом не только с его профессиональных, но и личностных характеристик;
• во-вторых, оптимизировать использование трудового потенциала кадров и реализовать их служебно-квалификационное продвижение. Это позволяет развивать сотрудников именно в той сфере, где был выявлен наибольший потенциал;
• в-третьих, стимулировать трудовую деятельность более эффективно, так как результаты оценки будут тесно взаимоувязаны с оплатой труда;
• в-четвертых, повысить эффективность форм и методов работы с персоналом;
• в-пятых, сформировать положительное отношение к осуществляемой профессиональной деятельности, обеспечить необходимый уровень удовлетворенности трудом и лояльности персонала к банку. Такие параметры входят в систему современной деловой оценки персонала и позволяют отслеживать состояние внутренней среды и общее «настроение» трудового коллектива в организации [8, с.3].
Эффективность системы оценки во многом зависит от организации ее проведения. В универсальной схеме проведения оценки персонала выделяют следующие этапы:
1. Выявление потребности организации в оценке персонала.
2. Определение целей оценки.
3. Определение объекта оценки в зависимости от целей.
4. Выявление критериев и показателей, наиболее точно отражающих достижение цели оценки.
5. Выбор наиболее подходящих методов оценки персонала.
6. Подготовительный этап проведения процедуры оценки.
7. Основной этап проведения оценки.
8. Завершающий этап проведения оценки.
При этом следует отметить, что на четвертом этапе рекомендуется привлекать профессионалов в данной сфере.
На пятом этапе возможна коррекция критериев и показателей, выявленных ранее с учетом требований объективности, достоверности, степени затратности результатов оценки.
На шестом этапе необходимо разработать нормативную базу (соответствующие положения, регламенты) или совершенствовать их при необходимости, а также информировать персонал о предстоящей процедуре оценки.
На седьмом этапе подводятся итоги, на основании которых принимают управленческие решения в зависимости от целей оценки [9, с.125].
При внедрении правильности и эффективной оценочной системы можно получать точные данные, сосредотачивая свое внимание на том или ином перспективном сотруднике, определяя целевую направленность по его развитию и можно гарантировать, что именно ему достанется роль, в которой его сильные стороны необходимы в использовании организацией с большей долей выгоды.
Другими словами, оценка может подтверждать уровень дальнейшего потенциала сотрудника организации, давая ответ на вопрос, какие именно способности есть у него, позволяя максимально точно определять уровень взаимосвязи среди индивидуальных способностей человека и основных бизнес - задач подразделения и организации в целом, способствуя к дальнейшему целевому развитию.
Данный инструмент включает в себя большое разнообразие методов, каждый из которых выполняет определенную функцию и предназначен для конкретных целей.
При проведении оценки персонала необходимо использовать следующие методы [10, c.176]:
- имитации той или иной рабочей ситуации и ролевой игры

. При этом необходимо использование независимого специалиста и эксперта, который может, к примеру, выполнять миссию рассерженного клиента (в наглядном понимании часто используется видеотека);
- обзора и интервью при использовании числа критерий. Обычно, проводят систематический сбор информации о том или ином навыке, умении, негативного личностного фактора работника, к примеру, сравнивают его самовосприятие с тем, как его оценивает окружение (полученный результат является строго анонимным);
- анализа личностных качеств и способностей через тестирование;
- интервью, основанного на той или иной поведенческой линии. При этом выясняют прошлый опыт сотрудника. Иногда проводится медицинское (психологическое) обследование кандидата на вакансию.
Так, вышеперечисленные способы используют в процессе в момент по привлечению нового сотрудника.
Кроме того, существуют другие современные методы оценки кандидатов при приеме на работу.
Ассессмент-центр (серия оценочных процедур) – это оценочный метод психосоциального процесса, при котором оценочные показатели заранее заданны [3, с. 177].
Спецификация ассессмент-центра заключается в том, чтобы отслеживать поведение кандидата на вакансию в смоделированных ситуациях, которые присущи исполняемой деятельности, и определить присутствие у него необходимых работе качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.
Ассессмент-центр применяет определенные принципы:
1) принцип ориентирования на требования к данной профессии;
2) ориентация на поведение участников;
3) наблюдение за субъективным опытом сторонних наблюдателей, производящих оценку (экспертов);
4) соблюдение принципа имитации: оценивание участников должно происходить только в заданной ситуации, соотнесенной с реальной деятельностью;
5) элемент открытости выражается в том, что и наблюдатели и участники, полностью ознакомлены с основными целями проведения мероприятия и его назначении;
6) принцип индивидуальности должен быть соблюден путем предоставления участникам обратной связи, направленной на изменение поведения участника;
7) принцип системности заключается в предварительном отборе персонала, ассессмент-центра и дальнейших тренинговых мероприятий;
8) принцип организованности управления заключается в процессе осуществления процедуры ассессмент-центра, и под чутким руководством [3, с.178].
На практике на стадии прохождения стажировки с успехом применяется метод оценки 360 градусов. Суть данной методики заключается в том, что оценку работе сотрудника на стадии прохождения стажировки дают: его непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты, а так же он сам. Такая всесторонняя оценка позволяет добиться полной картины, оценить эффективность деятельности сотрудника, как он справляется со своими трудовыми функциями, диагностировать его сильные и слабые стороны.
Для диагностики сначала нужно подготовить модель компетенций, она и будет основным фундаментом для формирования карты компетенций работника. Ориентировочная модель компетенций, которой пользуются многие крупные как зарубежные, так и отечественные компании приведена в таблице 1.
Таблица 1 – Модель компетенций
Кластер компетенций
Компетенции
Достижение и действие
Ориентация на результат

Инициативность

Поиск информации
Помощь и обслуживание
Межличностное понимание
Воздействие и оказание влияния
Воздействие и влияние

Построение отношений
Менеджерские компетенции
Развитие других сотрудников

Лидерство в команде

Работа в команде и сотрудничество
Когнитивные компетенции
Аналитическое мышление

Концептуальное мышление
Личная эффективность
Гибкость

Принципиальность

Уверенность в себе

Далее важно сформировать «идеальные профили» для должностей оцениваемых работников, с которыми и будет производиться сопоставление полученных оценок. Для этой цели целесообразно определить важные компетенции для конкретной должности, а так же установить желательные, и обуславливая это установить «идеальные» уровни компетенций. Необходимо заметить, что данный метод является потенциально конфликтным [4, с.226].
Метод сравнения по парам. Для данного метода характерно сопоставление внутри группы принимаемых кандидатов на одну должность, каждого с каждым. Далее, согласно бланку групповой оценки (таблица 2) производится подсчет количества раз, когда сотрудник являлся лучшим в паре. На основании полученных данных формируется общая оценка по группе.
Оценка качеств кандидатов на должности специалистов, не имеющих подчиненных, осуществляется по общим компетенциям.
Таблица 2 - Бланк групповой оценки
На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.
Фамилии сотрудников
Ф.И.О.
Ф.И.О.
Ф.И.О.
Ф.И.О.
Ф.И.О.
х


Ф.И.О.

х


Ф.И.О.


х

Ф.И.О.


х

Кандидаты на должности менеджеров (работников, у которых есть подчиненные), помимо общих, оцениваются еще и по управленческим компетенциям