Майк Ротер «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов»

Введение

Данный реферат содержит краткое содержание книги Майкла Ротера «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов». Майк Ротер (Mike Rother, 1958, штат Мичиган, США) — инженер, исследователь, преподаватель. На основе личного опыта работы с компанией Toyota, разработал методологию построения карт потоков создания ценности — одного из самых важных инструментов бережливого производства.
Майк Ротер посвятил изучению секретов японского менеджмента двадцать лет. Основное содержание «Toyota Ката» – описание и объяснение процессов управления людьми на Toyota. Ротер очень ясно и подробно рассказывает об уникальных алгоритмах совершенствования и лидерства, или ката, с помощью которых Toyota достигает стабильного конкурентного преимущества. Важнейшая мысль «Toyota Ката» заключается в том, что ката совершенствования и ката коучинга на Toyota превосходят ориентированный на результаты уровень мышления, свойственный методам менеджмента, до сих пор используемым в большинстве компаний западного мира.
Тойота Ката – термин, придуманный Ротером. Ката – это последовательность движений. Смысл принципа Тойта Ката, в том, что делая маленькие, ежедневные шаги к нашей цели, мы её достигаем. Постоянно, каждый день, видя то, что мы можем улучшить здесь и сейчас, видя те проблемы, которые в процессе возникают, понимая, что же за препятствия у нас есть для достижения цели, мы можем шаг за шагом, каждый день проводя эксперименты, улучшая параметры своего процесса, в конечном итоге прийти к цели. Книга отвечает на вопрос "Чем именно Тойота отличается от других компаний, и почему именно другие компании не могут повторить успеха компании Тойота".

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ

Предисловие С. Обозова
С.А.Обозов до 2011 года являлся руководителем крупной российской компании «Концерн Росэнергоатом». Он, как профессионал высочайшего уровня управления, высоко оценивает исследования Майка Ротера в области управления производством и персоналом и рекомендует использовать изложенные в книге результаты в практической деятельности.
Предисловие А.Баранова
А.А. Баранов – доктор технических наук, профессор, предлагает активно использовать в практической деятельности предложения Майкла Портера по управлению персоналом.
Эксперимент компании Toyota: продолжение следует
Поясняется, что данная книга - результат более глубокого осмысления деятельности компании Тойота в области управления персоналом, ранее изложенного в книге «Учитесь видеть бизнес-процессы».
Предисловие
Х.Томас Джонсон, профессор Портлендского государственного университета высоко оценивает исследования М.Портера и поясняет, чем данная книга отличается от первой книги Портера, освящающей особенности управленческой деятельности в компании Тойота («Учитесь видеть бизнес-процессы»). Джонсон подчёркивает, что в этой книге Портер очень ясно и подробно рассказывает об уникальных алгоритмах совершенствования и лидерства, или ката, с помощью которых Тойота достигает стабильного конкурентного преимущества.
Примечания
Портер перечисляет ранее изданные книги, использованные при написании разделов и глав данной книги.
Благодарности
Портер выражает благодарности тем, кто оказал содействие при написании книгиВведение

Преобразование нашего понимания лидерства и менеджмента
Как Toyota это делает?
Система производства Тойота (или Toyota Production System) – это комплекс концепций и методов для повышения жизнеспособности компании. Это система производства, внедренная компанией Тойота Мотор, с целью обеспечения лучшего качества, невысоких затрат, и кратчайшего времени выполнения задач путем исключения затрат при производстве.
Два столпа, на которых базируется система TPS – это «Дзидока» и «Точно в срок». Базовый принцип действия TPS нередко иллюстрируется с помощью «домика», который показан на иллюстрации.

Дзидока - это способность машин и операторов определять, когда произошел сбой, и немедленно прекратить работу, чтобы предпринять контрмеры.
Почему следует принять метод Дзидока?
Когда автоматическое оборудование и технологический процесс не использует принцип дзидока, необходимы операторы, чтобы присматривать за машинами для их своевременной остановки, если в процессе работы был замечен какой-либо дефект. Дзидока позволяет внедрять операции, повышающие качество на каждом этапе, и отделять операторов от контроля машин, чтобы сделать их работу более эффективной.
Эта книга поможет вам достичь понимания
Книга отвечает на вопрос "Чем именно Тойота отличается от других компаний, и почему именно другие компании не могут повторить успеха компании Тойота".
Как я учился

Книга состоит из пяти частей.
В первой автор объясняет, почему, с его точки зрения, попытки скопировать успех Тойоты в основном проваливаются.
Часть I Ситуация
Глава 1 Что характеризует компанию, процветающую в долгосрочной перспективе?
Мы пытаемся копировать не то
Toyota раз за разом открывает перед нами двери своих заводов, но я представляю, как лидеры Toyota, возможно, качают головами и думают: "Конечно, приходите и смотрите

. Но почему вас так интерсуют решения, разработанные нами для наших конкретных проблем? Почему вы никогда не изучаете, как мы подходим к разработке этих решений? Каждый раз, приезжая к нам, вы просто смотрите на решение, разработанное нами для конкретной ситуации в конкретный момент времени"
Какова ситуация?
"Образ мышления не на Toyota: повседневное управление + совершенствование., Образ мышления на Toyota: повседневное управление = совершенствование."
Найти путь в будущее
Примечания
Во второй части автор пытается выделить ключевые принципы, заложенные в основу классического подхода к управлению промышленным предприятием, и описывает историю их возникновения, отвечая на вопрос «почему мы работаем именно так, как мы работаем».
Часть II Познай самого себяВведение

в часть II
Глава 2 Каков наш подход к совершенствованию процесса?
Мероприятия
Карты потока создания ценности
Философия Бережливого производства (БП) основана на представлении бизнеса как потока создания ценности для потребителя. Результаты деятельности процессов/операций как материальных, так и нематериальных, передаваемые от одного процесса/операции к другому, создают поток ценности. В БП стремятся увеличить скорость потока ценности, обеспечить его непрерывность, равномерность и устранить потери. Идеальной моделью потока создания ценности с точки зрения БП является поток единичных изделий. Выстраивание всех процессов и операций в виде непрерывного потока создания ценности является универсальным способом повышения эффективности деятельности организации.
Это «Схема, изображающая каждый этап материального и информационного потока, необходимых для того, чтобы выполнить заказ потребителя»
Планы действий
Глава 3 Философия и направление
Бизнес-философия компании
Использование чувства направления для руководства людьми
Сидите дома
Примечания
Глава 4 Откуда взялся нынешний подход к менеджменту и к чему он приводит
Подход Ford Motor Company (1906–1927 годы)
Г. Форд разработал системы производства, сборки и транспортировки, оказавшиеся беспрецедентными по своей мобильности и размерам и предвосхитившие появление в конце XX в. методов «точно вовремя». 
Ford Motor внедрил революционный способ производства — конвейер. Установка первой в мире движущейся конвейерной ленты помогла существенно снизить время, затрачиваемое на сборку автомобилей.
Подход General Motors (1920-е годы — настоящее время)
Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений.  Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.
Что случилось с управлением по целям?
Какие уроки можно извлечь из этой истории?
Примечания

Третья часть посвящена описанию ката совершенствования. В этой части автор проводит читателя по всем этапам ката совершенствования, описывая, что и как нужно делать на каждом «движении». Общая идея использования ката совершенствования – дать всем сотрудникам компании одинаковый инструмент для определения следующего шага в совершенствовании компании. Результатом применения ката совершенствования становятся десятки и сотни изменений, от незначительных до критически важных, которые создают процесс непрерывного совершенствования компании. Здесь же автор задает ключевой вопрос: что является миссией вашей компании: производство продукта или выживание путем непрерывного улучшения процесса производства?
Часть III Ката совершенствования: Как на Toyota происходит непрерывное совершенствование
Предисловие к части III
Глава 5 Планирование: определение целевого состояния
Концепция бережливого производства в новом свете
Бережливое производство – концепция управления предприятием. Ее основой является постоянное стремление, действия по устранению различных потерь. В рамках этой концепции предлагается вовлекать в процесс бизнес оптимизации каждого работника предприятия, а также стараться обеспечить максимальную ориентацию на конечного клиента-потребителя.
Теперь инструменты Toyota стали понятнее
В ходе внедрения системы бережливого производства в управлении конкретным предприятием могут использоваться различные инструменты. К ним относится:
Создание графических схем, в которых отображаются основные показатели, дающие возможность понять, как связаны потоки производства между собой. В данном случае идет речь о картировании потока создания ценности;
Разработка подробной схемы производства, которая строится на том, какие имеются потребности у каждого следующего этапа производственного процесса. Такую схему принято называть вытягивающим поточным производством;
Система «Канбан», позволяющая регулировать бизнес процессы, причем не только внутри предприятия. Результат применения – снижение потерь, которые относятся к запасам, перепроизводству;
Инструмент постоянного совершенствования, который называется «Кайдзен», способствующий повышению качества выпускаемой продукции;
Система 5С, позволяющая создавать по-настоящему эффективное рабочее место.
Каким должен быть горизонт планирования целевого состояния?
Это может быть различный срок - как две недели (на уровне команды исполнителей), месяц (на уровне тактической команды), так и год (на уровне хосин команды).
Каким должен быть первый шаг?
Сначала нужно определить видение, т.е