Лидерство как фактор разрешения конфликтов в организации

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что лидерство является ключевым фактором успеха во многих современных профессиях. Успех деятельности любой организации напрямую связан как с характером руководства, так и отношениями, складывающимися между руководителями и подчиненными. По мнению многих управленцев невозможно руководить коллективом без знания психологии управления и социальной психологии [3. C.10 – 11].
Конфликты в организациях, естественно, носят негативный характер, более того, они могут нанести большой ущерб, непроизводительное расходование сил, ресурсов и т.д. Отсутствие же конфликтов может быть признаком апатии либо безразличия. Вовремя выявленный и пресеченный конфликт может стимулировать организационную атмосферу.
Современным руководителям экономически-выгодно уделять особое внимание управлению и профилактике конфликтов, поэтому представляется актуальной разработка проблемы выявления причин конфликтных ситуаций в организации.
Целью данной работы является – лидерство как фактор разрешения конфликтов в организации. Для достижения заданной цели, будут предприняты следующие задачи:
Выявить причины конфликтов в организациях и способы их разрешения;
Представить результаты анализа устранения конфликтов на примере ПАО «МегаФон»;
Сделать соответствующие выводы.


Причины и проблемы конфликтов в организациях

Исходя из статистических данных, представленных журналом «Управление персоналом» [7], мнение трудящихся по поводу причин возникновения конфликтов в организациях можно представить в диаграмме, изображенной на рисунке 1:


Рисунок 1. Причины конфликтов в организациях [2. С.56]

Как видим, основной причиной конфликтов считается – неопытность и некомпетентность руководителя в сфере управления конфликтом. Поэтому, каждому руководителю необходимо не только обладать достаточным количеством знаний, интуицией и умением, чтобы чувствовать потребности коллектива, но и обладать большим опытом работы в определенном должностном статусе – статусе лидера [4. C.758 – 763].
Психологическая несовместимость сотрудников также имеет большое влияние на возникновение конфликтной ситуации. Многие сотрудники не всегда находят свое место именно в данном отделе, так как общие и частные цели сотрудников могут сильно различаться. В этом случае, вмешательство руководителя является необходимой мерой, поскольку основная функция успешного лидера – всемерная интеграция работников для достижения общих целей, а также сплочение единой команды путем постоянного выявления предпочтений работников и учета их склонности к совместной работе [5. C.81 – 102].
Таким образом, основная проблема системы управления конфликтами в организациях – это способы разрешения конфликтов: управление конфликтом, контроль над конфликтом, регулирование конфликта [1. С.187 – 191]. Считается, что эффективное управление конфликтами в организации основано на стратегии управления организационными рисками.
Проблема выявления и минимизации организационно-управленческих рисков остается одной из наиболее важных проблем в системе управления современными организациями. Необходимо локализовать организационно-управленческий аудит, но чаще всего, процесс его планирования и реализации отличается трудоемкостью. Это происходит, потому что номенклатура задач по управлению рисками заранее не определена в организации, отсутствует проект, который бы включал основные цели, задачи, стратегии и результаты по процессу управления рисками.
Такой процесс в компании приводит к переосмыслению процесса управления в современных организациях, ведь он является интегративным

. Риски в данном организационно-управленческом контексте выступают в качестве предваряющих ситуацию индикаторов возможных организационных конфликтов. Также благоприятная перспектива системы управления конфликтами будет прослеживаться, если организации будут развиваться в следующих направлениях: создание благоприятных условий; справедливое и гласное распределение организационных ресурсов; разработка нормативных процедур решения типичных предконфликтных ситуаций; оптимизация организационной структуры; профессиональный отбор; подготовка профессиональных руководителей на различных уровнях (Приложение 1).


Результаты анализа устранения конфликтов на примере ПАО «МегаФон»

Примером внедрения перечисленных мер на практике является ПАО «МегаФон». Компания является лидером на рынке мобильного доступа в сеть Интернет, а также является вторым по размеру выручки и количеству абонентов оператором мобильной связи в России.
Линейно-функциональная структура управления ПАО «МегаФон» довольно успешна, ведь она позволяет лидеру-директору фирмы оперативно управлять работой, находясь в курсе всех событий. Каждый управляющий обладает всей полнотой власти при относительно небольших возможностях решения проблем, требующих специальных знаний (Приложение 2).
Для совершенствования функционирования системы управления конфликтами в ПАО «МегаФон» была создана конфликтная комиссия, которая позволила решать такие вопросы, как снижение конфликтов в компании, устранение социально-психологической напряженности среди работников, снижение текучести кадров [6. C.19 – 20].
Руководителей обязывают заниматься изучением методов разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности. Все методы можно разделить на структурные, касающиеся налаживания порядка в компании и межличностные, охватывающие отношения между работниками и руководством [8]. Представим в таблице 1 более полное описание методов:

Таблица 1. Методы разрешения конфликтов [таблица составлена автором данной работы, на основании источника [8]]

Метод Характеристика метода
Структурные методы:
Координационные механизмы Важно уметь соблюдать субординацию, поскольку каждый работник должен четко понимать, кем является он, кто его руководитель
Интеграционные механизмы С их помощью происходит объединение всех элементов организации, что делает работу слаженной
Система поощрения Очень важно поощрять сотрудников за проявленный ими интерес к возникшей проблеме, например, премией или повышением по службе
Постановка целей Объяснение задач работы для каждого сотрудника
Продолжение таблицы 1:
Межличностные методы:
Уклонение Направлено на то, чтобы уйти от ситуации не уступая, но и не настаивая на своем мнении
Сглаживание Сотруднику навязывается какое-либо мнение, при этом, наступает некий покой, но проблема сохраняется. Это может привести к тому, что в конечном итоге произойдет «взрыв» эмоций, и конфликт снова станет актуальным
Принуждение Сотрудник, который применяет этот стиль, ведет себя агрессивно, и его не интересует чужое мнение
Сотрудничество Тот, кто соглашается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы

Из всех вышеперечисленных методов, на наш взгляд, именно сотрудничество считается наиболее эффективным. Участники конфликта признают право каждого на собственное мнение и готовы понять друг друга.
С целью совершенствования психологической культуры сотрудников часто проводятся тренинги