Кризис–менеджмент

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что эффективность коммерческой деятельности торговой организации, уровень её конкурентоспособности и стоимости её активов существенно зависит от действенности существующих бизнес–процессов.
При этом структура рынка постоянно меняется, а экономика в России нестабильна. В связи с этим предприятия зачастую не уверены в завтрашнем дне. Шаткое положение приводит к серьезным проблемам. А в крайнем случае бизнес просто перестает существовать.
Для того, чтобы не стать банкротом и избежать экономического кризиса, организации, чаще всего, прибегают к антикризисному управлению.
Цель данной работы состоит в исследовании процесса управления затратами в разрезе кризис–менеджмента.
Данная цель определила две взаимосвязанные задачи:
• рассмотреть причины кризисов и сущность кризис–менеджмента;
• изучить процесс управления затратами, как один из элементов кризис–менеджмента.
Объектом данного исследования является процесс антикризисного управления в организации, а его предметом – особенности системы управления затратами.
Методическую основу исследования составляют метод анализа и синтеза информации, сравнения и аналогий, графический, табличный и другие.
Теоретическую и информационную базу исследования составили научные труды авторов, посвящённые тематике данной работы.
1 Причины кризисов и сущность кризис–менеджмента
Кризис–менеджмент – антикризисное управление организацией – это комплексная система. Ее основная цель – предотвратить или устранить неблагоприятные для компании факторы за счет использования всех существующих средств современного менеджмента, а также создания и внедрения на предприятии особой программы. Такая программа носит стратегический характер и направлена на устранение временных затруднений, сохранение и повышение рыночных позиций в любых условиях с использованием главным образом собственных ресурсов [5, с. 16].
Компании попадают в кризис тогда, когда их собственные финансово–хозяйственные показатели противоречат внешним. Эти показатели делят на две основные категории:
1. Внешние (на которые не влияет деятельность компании).
2. Внутренние (которые зависят от ее деятельности).
В категории внешних факторов можно выделить следующие.
1. Социально–экономические факторы общего развития государства:
• инфляция;
• нестабильная налоговая система;
• нестабильность регулирующего законодательства;
• сокращение размера реальных доходов граждан;
• прогрессирующая безработица.
2. Рыночные факторы:
• сокращение емкости внутреннего рынка;
• усиление монополии;
• нестабильная обстановка на валютном рынке;
• рост предложения продуктов–субститутов.
3. Другие внешние факторы:
• нестабильная политическая обстановка;
• стихийные бедствия;
• рост количества криминальных происшествий [1, с. 35].
К внутренним факторам появления кризиса относят следующие.
1. Управленческие:
• высокая степень коммерческого риска;
• недостаток знаний о рыночной конъюнктуре;
• неэффективный финансовый менеджмент;
• некачественное управление производственными издержками;
• отсутствие гибкости в управлении;
• некачественная система бухучета и отчетности.
2. Производственные:
• необеспеченность единства компании как имущественного комплекса;
• неактуальные и изношенные основные фонды;
• низкий уровень трудовой производительности;
• высокая степень энергозатрат;
• перегруженность социальными объектами.
3. Рыночные:
• низкий уровень конкурентоспособности компании;
• зависимость от конкретных поставщиков и клиентов [1, с. 36].
Именно неэффективное управление становится наиболее распространенной для современных компаний проблемой, из–за которой им сложно эффективно функционировать на рынке.
Возникает эта проблема по нескольким причинам:
1. У компании нет четкой стратегии, и нацелена она на достижение краткосрочных результатов в ущерб долгосрочным целям и задачам средней сложности.
2. Менеджеры недостаточно опытны и квалифицированы.
3. Руководители практически не несут ответственности перед владельцами за результаты принимаемых решений, сохранность и качественное распределение имущества организации, а также финансово–хозяйственные результаты.
Антикризисное управление протекает в нестандартных и экстремальных условиях деятельности компании. Оно всегда требует срочного принятия вынужденных мер, и ситуацию при этом нельзя спрогнозировать. К антикризисному управлению прибегают тогда, когда среда, в которой функционирует бизнес, сильно меняется и появляются новые управленческие проблемы, для устранения которых необходимо срочно принимать эффективные решения

. Ключевой момент здесь – наступающее или приближающееся банкротство, то есть условия, в которых компания теряет платежеспособность. Именно на устранение этих проблем и направлено антикризисное управление, работа в рамках которого должна быть системной и эффективной.
То есть антикризисная политика – элемент общей финансово–хозяйственной политики компании. В рамках нее формируется система диагностических способов платежеспособности и финансовой стабильности фирмы и реализуется стратегия вывода бизнеса из кризиса [6, с. 67].
Главная цель антикризисного управления – формирование и реализация методов, позволяющих предотвратить негативные явления, в результате которых компания попадает в кризис, обеспечить и ее финансовую стабильность и прочные позиции на рынке при любых изменениях в государстве. При этом важно, что цели антикризисного управления могут корректироваться с учетом того, на какой ступени развития находится кризис, что к нему привело и как его последствия отразились на деятельности компании.
В основе антикризисного управления лежат определенные принципы, за счет которых оно и отличается от традиционного. Перечислим основные:
1. Выявление кризисных тенденций в финансовой деятельности компании на ранних стадиях.
С учетом того, что кризис угрожает непосредственно существованию компании и влечет за собой видимые потери капитала владельцев, предпосылки к нему важно выявлять на ранних этапах, чтобы вовремя нейтрализовать проблемы.
2. Оперативное реагирование на кризис.
Каждый возникший кризис не только расширяется с каждым новым хозяйственным циклом, но и формирует новые сопровождающие его явления.
В связи с этим чем раньше вы примете антикризисные меры, тем больше будет возможностей для восстановления.
3. Адекватная реакция компании на кризис, соответствующая реальной угрозе ее финансовой стабильности.
Применяемая система мер, призванных нейтрализовать угрозу кризиса, в основном связана с денежными расходами или потерями. При этом данные затраты и потери должны быть адекватны степени угрозы банкротства компании. Иначе у вас не получится достичь желаемого результата (если эффект от мер слабый), или же вы понесете неоправданно большие затраты (при избыточном действии мер).
4. Использование внутренних возможностей в полной мере.
Стараясь избежать кризиса, компания должна полагаться исключительно на внутренние финансовые ресурсы [4, с. 71].
Итак, антикризисное управление – это комплекс мероприятий, направленных на оздоровление финансового положения компании и вывод ее из кризисного состояния. В процессе антикризисного управления выполняется анализ существующих проблем, прогнозируются варианты развития событий, разрабатываются эффективные программы для нейтрализации кризисного влияния.

2 Управление затратами, как один из элементов кризис–менеджмента
Каждая производственная единица любого направления и отрасли стремиться к получению возможно большего дохода от своей деятельности. Предприятие старается не только продать свой товар по выгодной цене, но и сократить свои затраты на производство и реализацию продукции.
Затраты – широко используемое в экономической сфере понятие (термин), не имеющее, к сожалению, общепринятого определения. В самой общей форме – это расходы предприятий, а также предпринимателей, частных лиц на производство, обращение, сбыт изготовляемой продукции.
В Приложении 1 приведен анализ подходов разных авторов к определению понятия «затраты».
Обобщив мнения различных авторов, делаем вывод о том, что затраты представляют собой денежную оценку стоимости материальных, трудовых, финансовых, природных, информационных и других видов ресурсов на производство и реализацию продукции за определенный период времени [2, с. 88].
Эффективность деятельности и конкурентоспособность предприятия в условиях рынка в значительной степени определяются тем, насколько рационально осуществляется управление затратами – это один из способов, позволяющих добиться роста результатов деятельности. Данный процесс не сводится только к снижению затрат, он охватывает все этапы управления финансово–хозяйственной деятельностью предприятия и носит системный характер.
Главной целью процесса управления затратами является достижение высокого экономического результата деятельности предприятия.
Управление затратами предприятия представляет собой непрерывный процесс их учета, анализа, планирования и контроля, результатом которого является выработка управленческих решений, направленных на оптимизацию затрат и их снижение.
На любом предприятии можно уменьшить некоторые траты. Грамотный подход к процессу оптимизации поможет руководству увеличить эффективность работы компании и без потерь пережить кризис