Корпоративный центр и его функции

Введение

Актуальность реферата на тему: «Корпоративный центр и его функции», заключается в объективном представлении современного видения методов оценки эффективности проектов организационных изменений, где можно определить роль, функционал и инструментарий организационной структуры управления предприятием в рыночных условиях. Актуальность заключается в современном представлении как именно построить систему продаж (организационной структуры управления предприятием в рыночных условиях) в сегментах b2b и b2c с учетом тенденций в этой сфере и оценить данные организационные изменения: несколько лет назад у покупателей было время спокойно разобраться в характеристиках товара, взвесить все плюсы и минусы.
Цель реферата: представить корпоративный центр и его функции.
В первой, теоретической части реферата представим основные вектора организационных изменений корпоративного центра и его функций, их актуальность и значимость для современного бизнеса. В первой части теории рассмотрим какие бывают области для проектов организационных изменений (это продажи услуг в сегменте b2b; продажи товаров и услуг в сегменте b2c и оптовые продажи в сегменте b2b). Во второй, практической части реферата акцентируем внимание на выявлении доминирующей роли корпоративного центра и его функций.
Объект исследования: организационная структура управления современным отечественным предприятием в рыночных условиях (корпоративный центр и его функции);
Предмет исследования: оценка эффективности проектов организационных изменений для выявления роли корпоративного центра и его функций.
Метод исследования: контент-анализ.
1. КОРПОРАТИВНЫЙ ЦЕНТР

1.1. Роль и значимость организационной структуры управления
В первой части реферата представим, как именно построить организационную структуру управления предприятием в рыночных условиях в части касающейся системы продаж в сегментах b2b и b2c с учетом тенденций в этой сфере и оценить данные организационные изменения: несколько лет назад у покупателей было время спокойно разобраться в характеристиках товара, взвесить все плюсы и минусы. Сейчас пора быстрых решений, потребителями правят эмоции, люди хотят получить продукт здесь и сейчас. Соответствующим образом перестроились технологии продаж. Компании не дают клиентам времени на раздумье, вводят кредиты и рассрочки, в том числе на пищевые продукты, и отслеживают поведение потребителей в торговых залах. Поэтому крайне актуально определять роль корпоративного центра и его функций в рыночных условиях на основе семи тенденций в управлении современными продажами:
Розничные покупатели тратят больше, чем могут себе позволить: компании легко увеличивают средний чек благодаря кредитным предложениям и рассрочкам. В кредит теперь можно купить даже продукты питания. В результате цена не воспринимается потребителями как нечто окончательное: если клиент прямо сейчас может заплатить 3 тыс. руб., а товар стоит 15 тыс. руб., он легко согласится на предложение магазина о рассрочке. Этому способствует предварительная эмоциональная «раскачка» — красочная реклама брендов и работа торговых представителей на местах продаж. Клиент, которого убедили, что смартфон нужен ему прямо сейчас, потратит две зарплаты на гаджет, фактически не имея денег в кармане. Значит, стоит создать новый отдел коммуникаций и применить регламент организационной структуры управления предприятием по степени аккумуляции клиентов в воронке продаж.
Розничные продажи стали «умнее»: до 20% посетителей офлайн-магазинов — молодежь, для которой нужны принципиально новые приемы продаж. Ритейлеры анализируют поведение покупателей в торговом зале с использованием «меток».
С помощью специального оборудования маркетологи исследуют путь человека по торговому пространству супермаркета, измеряют время, которое покупатели тратят на знакомство с товаром. Внедряют системы анализа эмоционального состояния посетителей и инструменты для удержания внимания, стимулирования положительного решения о покупке. Также розничные магазины заменяют привычных консультантов робототехникой. Использование новых технологий снижает зависимость предприятий от качества торгового персонала, сокращает численность сотрудников и привлекает молодых покупателей [12, с.71].
Значит надо подумать о частичной замене традиционных менеджеров электронными консультантами. Роботы-продавцы все чаще встречаются в торговых центрах, банках, на производственных предприятиях, конференциях.
Результаты специальных замеров показали, что в сегменте b2c продажи возрастают в 2,5 раза, если в качестве консультанта выступает робот. При этом процент клиентских претензий после покупки товаров стремится к нулю.
Клиентов в сегменте b2c приходится уводить у конкурентов: еще пять лет назад на рынке встречались покупатели, которые не «принадлежали» конкретному поставщику или магазину. Теперь все клиенты на рынке уже с кем-то работают:
В каждом дворе по две-три аптеки, цветочный магазин, пара продуктовых, кафе, салоны красоты. Универмаги «Дикси» соседствуют с «Пятерочками» и «Магнитами» на расстоянии нескольких метров. Конкуренция в интернете, где сайты разделяет всего один клик, и вовсе зашкаливает. Новых клиентов приходится перехватывать у конкурентов.
Тяжелее всего продавцам товаров длительного пользования. Обычно такие покупки совершают по рекомендациям знакомых, которые уже имели опыт работы с компанией. Другими словами, эти клиенты тоже поделены [5, с.95].
B2b-компании продают не товар, а удобство и скорость: хотя репутация на рынке важна, одного имени бренда или продукта уже недостаточно. Многостраничные буклеты об истории предприятия тоже мало кого привлекут.
Партнеров интересует: скорость обработки заказов, быстрота поставки; компетентность консультаций менеджеров; эксплуатационные характеристики продукта; стоимость финансовых средств при отсрочке оплаты.
Заказчики задают менеджерам вопрос: «Чем Ваша компания лучше?» Аргументация типа «Мы надежная, стабильная, серьезная компания. Работаем только с проверенными поставщиками, предоставляем заводскую гарантию…» - не сработает. То же самое заказчик слышит в больших и маленьких компаниях, в только что открывшихся и с двадцатилетним стажем на рынке. Все предоставляют одни и те же атрибуты: сайт, сертификаты, рекомендации. Даже если компания может заполучить заказчика и уже работает с ним некоторое время, нет никакой гарантии, что завтра клиент не уйдет туда, где обслуживают быстрее и удобнее. Значит в векторе выявления роли организационной структуры управления предприятием в рыночных условиях нужно использовать коэффициент защиты от увода клиентов: интеграция информационных систем поставщика и заказчика. Чаще всего акцент делается на товарных запасах на складах клиента. Менеджеры поставщика через объединенную систему отслеживают, сколько продукции осталось у заказчика, анализируют покупательские предпочтения и, исходя из полученных данных, предлагают объемы закупок на следующий период.
Такая интеграция сокращает издержки, позволяет отказаться от лишнего персонала и ускоряет сверку показателей за счет двустороннего использования ресурса. Когда между компаниями существует прочная связь и налажена четкая схема взаимодействия, уход к конкурентам маловероятен [11, с.84].
Компании расстаются с убыточными направлениями: диверсификация бизнеса компенсирует негативные тенденции основного рынка сбыта. Когда продажи падают, компании предпринимают следующие шаги:
- расширяют географию сбыта, чтобы компенсировать количественные показатели;
- переходят с тем же продуктом в новый сегмент потребителей;
- уходят на другой рынок, при этом модифицируют старый или создают принципиально новый продукт или услугу;
- закрывают убыточное подразделение. Например, оставляют оптовый канал сбыта с высокой маржой и отказываются от тендеров или вместо собственной розничной сети развивают сеть франчайзинговых магазинов.
Поэтому для выявления роли корпоративного центра и его функций можно использовать пересмотр цен методом конкурентного анализа чтобы решить, что компания может позволить себе продавать в убыток с расчетом на дальнейший подъем рынка и как перекрыть убыток одного направления доходом от другого.
Если такой возможности нет, - надо избавляться от товаров и направлений деятельности, которые не приносят доход, не пользуются устойчивым спросом или требуют значительных усилий для реализации.
Долгосрочное планирование уступает место краткосрочному: составлять и придерживаться планов продаж сроком более шести месяцев для большинства компаний стало роскошью. Вместо этого прогнозирование осуществляют на короткие периоды — от трех месяцев до полугода. Важно перепроверять аналитические данные по рынку и отрасли, а затем актуализировать планы продаж, как это делают крупные ритейлеры [15, с.57].
Расцветает франчайзинг: если компания располагает работающей бизнес-моделью и возможностью копирования, построение партнерских продаж становится гораздо более прибыльным делом, чем развитие собственной филиальной сети. Необходимо оценить, способна ли компания выйти на новый уровень, наладив взаимодействие с франчайзи. Как будет строиться система контроля качества работы? Какой тип дистрибуции решения или продукта будет конкурентоспособен на рынке? Так формируется методология, её функционал и инструментарий для определения роли корпоративного центра и его функций, понимания их важности и совершенствования управления.

1.2. Продажи услуг в сегменте b2b
Менеджеры и продавцы сегментируются дважды:
Во-первых, по функционалу: холодный поиск, телемаркетинг, закрытие сделки, послепродажные контакты.
Во-вторых, по величине клиентов: первичные и мелкие клиенты, постоянные заказчики, VIP-клиенты.
Руководители среднего звена в системе отсутствуют. Линейные менеджеры подчиняются непосредственно директору компании по продажам.
Достоинства и недостатки:
Плюсы: разделение функционала менеджеров позволяет быстро выявлять ошибки на разных уровнях взаимодействия с клиентами.
Минусы: из-за раздутости штата схема может не подойти компаниям среднего и малого бизнеса.
Оптимально: для компаний сферы услуг с активной базой от 5 тыс. клиентов. Где реализовано: компании Pony Express, DHL, «Рольф».
Структура продаж строится на трех стратегических принципах:
Принцип универсальности:
Ключевая цель компании: развиваться в качестве логистического оператора с полным спектром услуг. Следствие — широкое разветвление подразделений. b2b-отдел продаж делится на прямые продажи, продажи по телефону, продажи постоянным клиентам и продажи стратегически важным клиентам. Отдельно существует направление развития и поддержки сбыта: работа с тендерами, аналитика, обучение и развитие сотрудников. Также выделено направление b2c — работа с розничными сетями и интернет-торговля. За направление складских услуг и грузоперевозок отвечают менеджеры с опытом продаж этих продуктов. Клиентский сервис круглосуточно оказывает поддержку клиентам: оформляет заказы, сообщает статус движения груза, осуществляет пост продажное обслуживание.
Четкое разделение функционала и отлаженные схемы работы позволяют достигать ежегодного прироста клиентской базы на 12—15%:
Принцип «одного окна». Клиенты контактируют с одними и теми же менеджерами на долгосрочной основе.
Благодаря такому подходу повышается качество обслуживания, у заказчиков складывается ощущение постоянства и безопасности [9, с.76].
Коммерческие стандарты. У каждого подразделения, отдела и менеджера существуют свои нормативы выработки. Теле маркетологи занимаются базой клиентов, менеджеры по работе с мелкими клиентами ежемесячно обрабатывают заказчиков и т. д.
Подробно классическая схема на рис. № 1:

Рис. 1. Классика продажи услуг в сегменте b2b
для проектов организационных изменений

1.3. Продажи товаров и услуг в сегменте b2c
Менеджеры разделяются по функционалу. Функции руководителей сильно раздроблены для тщательного контроля со стороны топ-менеджмента.
Достоинства и недостатки. Плюсы: простота, ясность; подходит для средних и малых предприятий с небольшим штатом. Минусы: нет. Оптимально: для розничных торговых компаний любой величины. Где реализовано: компании «Евросеть», Yota, «Рив Гош», «Макдоналдс». Классический пример «Евросеть»: в компании 4 200 салонов, в которых трудится 27 тыс. сотрудников. При таких масштабах, чтобы все механизмы работали как часы, нужна четкая иерархия.
Отсюда и структура службы продаж достаточно простая, линейная, с несколькими уровнями руководства: высшая ступень — директор по продажам филиала. В его подчинении — от 2 до 2,5 тыс. сотрудников. Он отвечает за доходность подразделения, подбор и развитие кадров, обучение сотрудников, товарный запас. Под контролем директора субфилиала от 40 до 100 салонов и от 200 до 400 сотрудников. Он отвечает за выполнение качественных и количественных показателей своего сектора. В зону ответственности регионального директора входит от 10 до 25 салонов, где работает от 50 до 150 сотрудников. Он отвечает за подбор руководящего состава салонов, уровень их подготовки, выполнение плановых показателей. В списке компетенций директора магазина — доходность торговой точки, наем линейных кадров, расчет заработка продавцов, выполнение KPI. Для «Евросети» такая схема эффективна, поскольку каждый руководитель отвечает за определенную зону задач и может оперативно влиять на улучшение показателей.
Розничные продажи в регионах: структура встречается в торговых компаниях сегмента b2с, у которых развита сеть региональных филиалов. Старшие менеджеры или управляющие в регионах координируют полный цикл работы территориальных подразделений. Линейные менеджеры или продавцы ведут клиента от первого контакта до совершения покупки и пост продажной поддержки. Достоинства и недостатки: Плюсы: каждый руководитель отвечает за свою локализацию; удобно анализировать прибыльность торговой точки и вовремя проводить диверсификацию бизнеса.
Минусы: региональные сотрудники могут скрывать или не полностью доносить информацию до центрального руководства. Оптимально: для крупных и средних компаний розничного сегмента с филиальной сетью.
Где реализовано: компании «М.Видео», Media Markt, X5 Retail, IKEA.
Обычно, дирекция розничных продаж в компании состоит из двух больших блоков — бэк-офиса, который занимается поддержкой и развитием розничных магазинов, и фронт-офиса, то есть их сотрудников: продавцов, менеджеров, директоров, кладовщиков, сервис-инженеров. Розничные магазины поделены на дивизионы по географическому признаку: например, Южный, Сибирский, Восточный и др. Во главе каждого дивизиона стоит директор, который структурно относится к бэк-офису компании. В свою очередь, дивизионы делятся на пять-шесть более мелких единиц — регионов, у каждого из которых есть управляющий (региональный менеджер). Поддержку розницы осуществляет центральный офис; эта функция не дублируется на уровне регионов [14, с.43].
Такая структура для розничной сети максимально эффективна. С одной стороны, нет лишних управленческих позиций. Тактическое управление и контроль идет из центрального офиса. С другой стороны, локальные управляющие в регионах самостоятельно принимают оперативные решения. Кроме того, никакие другие подразделения центрального офиса, например, отдел маркетинга, не ведут прямых коммуникаций с магазинами. Всю информацию аккумулирует дирекция розничных продаж, которую затем передает рознице

. Это позволяет избежать путаницы.
Пример организационной структуры для проектов организационных изменений продаж товаров и услуг в сегменте b2c на рис. № 2:


Рис. 2. Классика для проектов организационных изменений
продаж товаров и услуг в сегменте b2c
1.4. Оптовые продажи в сегменте b2b
Схема характерна для крупных компаний, которые работают с дебиторской задолженностью, просрочками кредитов и т. п. Помимо менеджеров по работе с клиентами, в службу продаж входят коллекторы или менеджеры по работе с дебиторкой. Управление ведется на нескольких уровнях: директор службы, руководители отрасли, менеджеры направлений, начальники отделов и т. д.
Достоинства и недостатки. Плюсы: высокая производительность труда за счет «конвейера» — можно продать и обслужить больше клиентов; снижается число ошибок. Минусы: на одного менеджера приходится несколько управляющих; может возникнуть несогласованность задач. Оптимально: для поставщиков сырья и оборудования, финансовых организаций. Где реализовано: компании «3М», «Лукойл», «Северсталь», банк ВТБ-24. Сотрудники службы продаж делятся по задачам и по уровню квалификации: 1с, 2с, 3с, 4с и 5с.
1с — новички без опыта или с минимальным опытом работы: телемаркетологи, линейные продавцы. Их нанимают «с улицы» или с университетской скамьи, если видят хороший потенциал и задатки продавца.
2с и 3с — сотрудники с опытом от двух лет, знающие рынок, умеющие сегментировать клиентскую базу и применять индивидуальные подходы к клиентам. Это менеджеры по работе с ключевыми клиентами, территориальные специалисты. Каждый ведет порядка 50—60 клиентов. Менеджеры выезжают на встречи, показывают продукцию, стремятся заключить сделку здесь и сейчас.
4с — продавцы с большим опытом продаж 7—10 лет. Выросли внутри компании из линейных менеджеров. Работают с важными заказчиками. Выступают наставниками для новичков.
5с — продавцы высшего звена, имеющие квалификацию экспертов в своей области. За счет глубокого понимания отрасли прогнозируют изменения и тенденции на рынке и используют это в работе. Выросли внутри компании из линейных менеджеров.
Продукция компании обычно разделена на пять бизнес-групп, каждая из них функционирует независимо. Организованы служба корпоративного обучения, которая ежегодно присваивает менеджерам уровень квалификации, и отдел по работе с дебиторской задолженностью, который отслеживает своевременность платежей за отгруженный товар. Благодаря такой структуре продажи компании растут на 10% в год, как стандартная тенденция для данной организационной структуры.
Схема – рисунок выявления роли организационной структуры управления предприятием в среде оптовых продаж в сегменте b2b: см. рис. № 3:

Рис. 3. Схема для понимания роли организационной структуры управления предприятием в среде оптовых продаж в сегменте b2b

Типичная схема для большинства торговых компаний на рис. № 4:
Чаще всего в российских компаниях менеджеры делят между собой одних и тех же клиентов на разных этапах работы. Менеджеры-хантеры занимаются холодным поиском, выезжают «в поля» для демонстрации продуктов потенциальным клиентам. Затем передают эстафету менеджерам-клоузерам, которые доводят новых клиентов до сделки.
Менеджеры-«фермеры» увеличивают продажи среди существующих клиентов. Например, стимулируют покупателей заказывать все больше продукции путем акций и индивидуальных предложений. Аккаунт-менеджеры заполняют базы данных и общаются с новыми клиентами, чтобы получить подробную информацию о заказчике и использовать ее для разработки индивидуальных предложений. Помощники менеджеров занимаются рутинной бумажной работой: заполняют договоры, составляют графики встреч, следят за отгрузкой товара и т. д. Помогают «фермерам» и клоузерам.
Достоинства и недостатки. Плюсы: разделение труда; менеджеры сосредоточены на локальных задачах. Минусы: клиент только начинает привыкать к одному менеджеру, как его перебрасывают к другому, к третьему; зачастую в этой цепочке страдает качество обслуживания, теряются интересы клиента, и он уходит.



Рис. 3. Типичная схема для большинства торговых компаний
в векторе представления роли организационной структуры управления предприятием в рыночных условиях в среде оптовых продаж в сегменте b2b


2. ПРАКТИКА ОЦЕНКИ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА И ЕГО ФУНКЦИЙ
2.1. Инструментарий оценки корпоративного центра и его функций
Рассмотрим каким инструментарием пользуются обычно на практике для оценки корпоративного центра и его функций в части касающейся продаж по разным каналам сбыта: чтобы проанализировать, какие каналы сбыта приносят наибольший доход, какие наименьший; стоит ли развивать то или иное направление (оценить организационные изменения) – проводится оценка их эффективности. Порядок подготовки и проведения анализа в общем виде можно представить следующим образом: выделение каналов сбыта; группировка доходов и расходов; расчет показателей эффективности; свод данных по компании в целом; итоговые выводы.
В первую очередь для анализа эффективности проектов организационных изменений продаж по каналам сбыта нужны данные о продажах (в ценах реализации и по себестоимости) по каждому из них. Эти данные можно получить из учетной системы, настроив дополнительный уровень аналитики к счету продажи или открыв отдельный субсчет второго или третьего порядка.
Желательно, чтобы во всех структурных подразделениях компании независимо от их местоположения была установлена одна (а лучше единая) информационная система и соблюдалась единая учетная политика (как в области управленческого, так и в области бухгалтерского учета).
противном случае итоги консолидации информации могут оказаться неправильными, что может повлечь за собой принятие ошибочных решений.
Далее нужно собрать данные о расходах. Хорошо, если управленческий учет организован в разрезе центров финансовой ответственности (ЦФО), так или иначе привязанных к каналам сбыта. Если такой учет не ведется, то можно настроить учетную программу, введя несколько уровней аналитики (или субсчетов) к счетам учета затрат.

Необходимой и достаточной группировкой затрат будет следующая аналитика второго (или последующих) уровня в зависимости от принятой детализации расходов в компании: прямые затраты (на каждый канал сбыта); накладные расходы (с указанием тех каналов, на которые они относятся, или без подразделения на каналы сбыта); управленческие расходы (общие без подразделения на каналы сбыта) [12, с.77].
Для получения информации, пригодной для анализа, все настройки аналитики необходимо провести единообразно во всех подразделениях компании.
Прямые затраты, те, что можно отнести напрямую на канал сбыта, обычно включают зарплату и страховые взносы сотрудников, занятых продажей продукции именно по этому каналу, а также другие расходы, например, мобильную связь, командировочные, представительские, транспортные расходы и т. д. Есть еще и специфические расходы – бонусы, премии покупателям за объем продаж, оплата услуг распределительных центров, стоимость входа в сеть (в случае продаж сетевым магазинам) и т. д.
Затраты могут относиться не к одному, а к двум или больше каналам сбыта. Если сотрудник занимается поставками в сетевые и розничные магазины, расходы на выплату зарплаты и страховых взносов необходимо разделить между этими каналами. За базу распределения целесообразно взять долю объема продаж в ценах себестоимости (см. формулу 1. Расчет доли канала сбыта в общей выручке). В ценах реализации рассматривать выручку некорректно, так как торговая наценка может различаться.

2.2. Выявление роли корпоративного центра и его функций
Формула 1. Расчет доли канала сбыта в общей выручке

Используемые обозначения Расшифровка Единицы измерения Источник данных
Доля канала сбыта в общей выручке ед. или % Результат расчета
Выручка по каналу руб. Выручка по каналу в ценах себестоимости
Общая выручка руб. Общая выручка в ценах себестоимости

Помимо прямых, также необходимо распределить и накладные расходы, относящиеся ко всем продажам: аренда склада, реклама, содержание коммерческого отдела, отдела закупок, затраты отдела логистики и т. д. Они распределяются между направлениями сбыта пропорционально продажам по каждому из них в ценах себестоимости по формуле 2.
Формула 2. Распределение накладных расходов по каналам сбыта

Используемые обозначения Расшифровка Единицы измерения Источник данных
Величина накладных расходов по каналу руб. Результат расчета
Доля канала сбыта в общей выручке ед. Определяется по формуле 1.
Общая сумма накладных расходов руб. Бухгалтерская и финансовая отчетность

Общие управленческие расходы, которые не связаны с процессом продаж или доставкой продукции, можно также отнести на каналы сбыта (базой распределения, как и в случае накладных расходов, будет выступать объем продаж в ценах себестоимости).
При этом допустимо предоставлять заинтересованным лицам информацию как с учетом, так и без учета распределенных управленческих расходов.
Эффективность работы каналов сбыта оценивается по валовой, маржинальной и итоговой рентабельности, а также по вкладу каждого в общий финансовый результат компании. Валовая рентабельность рассчитывается по формуле 3.
Формула 3. Расчет валовой рентабельности

Используемые обозначения Расшифровка Единицы измерения Источник данных
Валовая рентабельность по каналу % Результат расчета
Валовой доход по каналу руб. Разница между выручкой от реализации и себестоимостью продукта
Выручка по каналу руб. Отчет о прибылях и убытках

Маржинальная рентабельность рассчитывается как отношение маржинального дохода к выручке по каналу сбыта (см. формулу 4. Расчет маржинальной рентабельности).
Формула 4. Расчет маржинальной рентабельности

Используемые обозначения Расшифровка Единицы измерения Источник данных
Маржинальная рентабельность % Результат расчета
Маржинальный доход по каналу руб. Разница между выручкой от реализации и переменными затратами
Выручка по каналу руб. Отчет о прибылях и убытках

В расчете итоговой рентабельности присутствуют распределенные на канал сбыта управленческие расходы (см. формулу 5. Расчет итоговой рентабельности):
Формула 5. Расчет итоговой рентабельности

Используемые обозначения Расшифровка Ед. измерения Источник данных
Итоговая рентабельность % Результат расчета
Финансовый результат по каналу руб. В зависимости от учетной политики компании это либо чистая прибыль (если расходы включают налоги), либо прибыль до налогообложения (если не включают)
Выручка по каналу руб. Отчет о прибылях и убытках

Для организации, имеющей несколько торговых подразделений, можно определить вклад каждого в общий финансовый результат в разрезе каналов сбыта. Например, доля филиала в выручке по розничной сети равна отношению его розничной выручки к этому показателю в целом по компании.
Показатели эффективности по каналам сбыта известны, остается определить наиболее эффективный канал, оценить влияние управленческих расходов на эффективность корпоративного центра.
Возможно сравнение по одному и тому же каналу за несколько периодов, для определения изменения эффективности под воздействием тех или иных управленческих решений. В итоге анализа эффективности проектов организационных изменений для компании, имеющей несколько торговых направлений, можно прийти к логическому выводу, что вовсе не обязательно вкладывать деньги в развитие каждого. Данная методика позволяет оценить эффективность работы и выявить приоритетные каналы сбыта, приносящие максимальный доход. Представленные методы просты в исполнении. Но в зависимости от учетной политики организации расчет некоторых показателей может отличаться от представленного.

3. РАССМОТРЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ВЫХОДА НА IPO НА ПРИМЕРЕ КРУПНЕЙШЕЙ ХОЛДИНГОВОЙ КОМПАНИИ РОССИИ – «НОВАПОРТ»
По данным официальных СМИ на 18 октября 2018 года, «НОВАПОРТ» отказывается от планированного последние 3 года выхода на IPO в следующем году.
Известно, что «НОВАПОРТ» планировал выйти на IPO в I-II квартале 2019 г., но, как сообщил журналистам совладелец компании Роман Троценко, первичное размещение акций холдинга переносится как минимум на два года – до 2021 г.
На данном примере – проблеме корпоративного центра, рассмотрим функционал и его проблематичность исполнения в современных реалиях кризисной экономики и качества управления в холдинге: итак, зачем вообще «НОВАПОРТ» планировал IPO: всё в рамках векторов развития своей стратегии, где на данном этапе существует критическая важность привлечения стратегического инвестора после консолидации 20 аэропортовых активов (за счёт IPO).
Тезис по данной проблеме: аудит «НОВАПОРТ» (по плану стратегии) накануне заявленного IPO, как и положено, вышел на так называемый, «предварительный этап IPO» - это этап (до подготовительного), на котором эмитенту надо максимально критически проанализировать инструментарием корпоративного центра своё финансово-хозяйственное положение и структуру активов, организационную структуру и информационную (в том числе, финансовую) прозрачность, обратить внимание на практику корпоративного управления и другие аспекты деятельности и по результатам этого анализа дать разрешение инициировать IPO (выйти на подготовительный этап), но при условии устранения выявленных слабостей и недостатков, которые могут помешать успешно осуществить IPO.
Что же стало причиной отказа осуществить IPO и как это решить далее:

ПУТИ РЕШЕНИЯ ПО ПРОБЛЕМЕ ВЫХОДА НА IPO ДЛЯ «НОВАПОРТ»
Представим самостоятельное решение, поможет финансовому директору «НОВАПОРТ» как провести инвентаризацию расчетных счетов всех подразделений холдинга, провести тендер между кредитными организациями и выбрать банк с оптимальными тарифами (то есть как именно сэкономить на банковском обслуживании дочерних предприятий и создать прозрачность расчётов, чтобы любой аудит (внешний) смело рекомендовал инициировать IPO по факту ясной и прозрачной системы корпоративного управления финансами) «НОВАПОРТ»:
Чтобы сократить расходы на банковское обслуживание в группе компаний, финансовому директору «НОВАПОРТ» предстоит:
- провести инвентаризацию расчетных счетов и банков всех компаний холдинга;
- выбрать банки для участия в тендере;
- провести тендер на банковское обслуживание;
- проанализировать предложения банков – участников тендера;
- выбрать банк-партнер;
- оценить эффективность мероприятий по сокращению расходов.
Представим, как провести инвентаризацию банков и расчетных счетов в компаниях холдинга «НОВАПОРТ»:
Для инвентаризации расчетных счетов холдинга финансовому директору «НОВАПОРТ» понадобится запросить данные о них в центральном казначействе или в дочерних компаниях.
В состав запрашиваемой информации нужно включить:
- название банков;
- номера расчетных счетов с указанием их вида (валютный или рублевый);
- среднемесячный оборот по счетам за последние полгода;
- среднюю стоимость ежемесячного обслуживания;
- остаток по счетам на текущую дату;
- стоимость закрытия счетов.
Для удобства можно сразу отправить таблицу-шаблон (см. таблицу 1. Информация о банках и расчетных счетах группы компаний «НОВАПОРТ»), она облегчит исполнение запроса на местах и упростит сведение данных по всем дочерним компаниям воедино.
Представлю пример оформления итогов инвентаризации расчетных счетов группы компаний «НОВАПОРТ»: с целью сокращения расходов на банковское обслуживание финансовые специалисты группы компании «НОВАПОРТ» должны провести инвентаризацию всех расчетных счетов холдинга