Контроль деятельности персонала как инструмент исполнительской дисциплины

Введение

Одна из главных причин финансового кризиса компании является отсутствие у руководства своевременной, абсолютной и точной информации о финансовом состоянии этой компании. Все потому, что бюджетирование или финансовое (производственное, кадровое) планирование, у большинства компаний в России носит поверхностный характер. Поэтому этот факт не позволяет результативно управлять организацией, а также принимать точные и продуманные управленческие решения.
Контроль — это залог конкурентоспособности компании, т. к. позволяет в режиме реального времени управлять, и значительно улучшать экономические показатели работы предприятия, поднять эффективность применения всех ресурсов. Поэтому, использование системы контроля в организации актуально и в настоящее время.
В современное время перед управленческой командой встает тройная задача: обеспечить поступление информации, которая отражает реальное положение дел; организовать унифицированную, четкую и простую, сжатую форму ее подачи; организовать своевременное поступление информации. Только оперативность сбора, обработка данных, их значимость и актуальность дают возможность принимать эффективные решения, а также вовремя реагировать на внешнюю ситуацию.


Основная часть

Исполнительская дисциплина – это точное исполнение каждым работником (коллективом) постановлений, распоряжений, решений, поручений, которые приняты на высшем уровне управления [10, c. 16]. Контролем является проверка качества управленческой деятельности через сопоставление фактически достигнутого уровня промежуточных или итоговых результатов и уровня, установленного решениями, нормами, постановлениями и прочими нормативными документами.
Руководство вырабатывает поручения подчиненным с четкой целью и критерием, по которым будет реализовано и проведена оценка задания. Затем устанавливаются сроки, которые необходимы исполнителю для осуществления поручения и степень важности, а также степенью срочности по сравнению с текущей работой. Поручение должно быть понятным для прямого исполнителя: конкретное, достижимое, измеримое, согласованное по времени.
Контроль над исполнением включает постановку документа на контроль, проверку своевременного доведения документа до исполнителя, предварительный контроль, предупредительный контроль, аналитический контроль, снятие документа с контроля.
Коллективная или совместная деятельность людей (в эпоху разделения труда), без пристрастия призывает управление и контроль. Контроль в нынешних организациях находит отражение [5, c. 49]:
В делопроизводстве;
В проверке исполнения целей и задач;
В функции управления, разрешая анализировать причины успеха или неуспеха деятельности.
Управленческий контроль касается поведения работников в организации.
Управление — сознательное целенаправленное воздействие со стороны государства, экономических субъектов, на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты [6, c. 95]. Из этого определения следует, что управление – воздействует на объект для достижения поставленной цели. А контроль в свою очередь, является деятельностью, которая направлена на обнаружение и устранение отклонений от поставленных целей организации.
Собственно, поэтому контроль является одной из ведущих функций управления. Если нет цели, то и нечего контролировать. Поэтому контроль представляется из себя процесс, способ обеспечения достижения компанией поставленных целей. Руководители начинают исполнять функцию контроля с момента формулирования цели и задачи. На предприятии начинается хаос без контроля совместной деятельности.
Контроль занимает в управленческом цикле последнее место логически, но вовсе не по значению. Содержание же функции контроля в определенной ситуации обусловливается структурой и содержанием иных функций управления (планирования, мотивирования). В это же время принятая система контроля влияет на содержание систем организации деятельности, планирования и мотивирования [8, c. 132].
Тесная связь контрольной функции с функцией планирования выражается в формулировке целей и контрольных показателей, зафиксированных в соответствующих планах, выражается также и в том, что периоды времени осуществления обеих вышеприведенных функций должны совпадать. В это же время это означает, что по периодам исполнения контроль должен быть стратегическим, тактическим и оперативным.
Связь контроля с функцией организации наблюдается в решении проблемы централизации, децентрализации и определении объекта, субъекта контроля. Чем больше нестабильность среды, тем актуальнее использование децентрализации по разнообразным уровням иерархии. Субъекты и объекты контроля должны быть отчетливо указаны в положениях о подразделениях и должностных инструкциях.
Результаты контроля, на основании теории Портера - Лоулера, являются необходимым условием для мотивации персонала, т. к. результат (а именно, степень достижения цели) ведет к удовлетворенности трудом, и сотрудник будет стремиться повторить производственное поведение, которое привело к возникновению этого чувства. Как раз поэтому критерии оценки труда должны быть четко выражены и быть ясны исполнителям [3, c. 91].
Таким образом, контроль – это фундаментальный элемент процесса управления. Ни создание организационных структур, ни мотивацию, ни планирование, нельзя рассматривать в отрыве от контроля. Фактически они являются неотделимыми частями всеобщей системы контроля в конкретной организации.
Одна из важнейших причин важности осуществления контроля состоит в том, что каждая организация должна обладать способностью вовремя зафиксировать ошибки и исправить их до того момента, как они навредят достижению поставленных целей организации. Еще одной важной причиной является и положительная сторона контроля, которая состоит в поддержке всего, что обнаруживается успешным в деятельности компании. Иными словами, один из значительных аспектов контроля состоит в том, чтобы установить, какие собственно направления деятельности компании наиболее результативны. Из этого вытекает вывод, что контроль как функция управления, позволяет оценить и откорректировать результаты работы, найти результативные способы функционирования. Выявляет «грехи» управления: насколько верно и точно выражена цель, верно ли выбраны средства для ее достижения.
На основании теории американского социолога М. Итона, а также российского ученого А. И. Кравченко, есть три способа контроля за поведением работников в организации, которые применяются руководителями как бессознательно, так и осознанно в зависимости от сформировавшейся ситуации [6, c

. 74].
Рассмотрим подробнее эти способы.
1. Контроль через социализацию индивидов к групповым нормам
Контролирующее воздействие будет наиболее успешным тогда, если нормы поведения полностью освоены членами социальной группы и стали частью личностной структуры членов организации.Введение

и функционирование контроля через социализацию разрешает установить крепкий социальный порядок, ориентацию целей-заданий организации, достичь мобилизации ресурсов и проявления эффекта синергии, от чего выигрывает вся организация.
Чтобы человек со свободной волей подчинился правилам и установлениям организации, стремился к достижению целей организации, что, безусловно, обнаруживается ограничением его свободы и часто трудно для него, необходимо совершенствовать [11, c. 20]:
те чувства, стремления и желания, которые вызовут у человека желание подчиниться законам, нормам организационной корпоративной культуры;
чувство растерянности, раздражения в том случае, если эти законы, нормы будут нарушаться им самим или прочими членами организации.
Механизм исполнения такой социализации довольно прост. Руководство организации выбирает те образцы поведения, способствующие эффективной работе организации, увеличению ее устойчивости, конкурентоспособности, достижение целей и внутренней интеграции. Данные образцы в ходе непрерывного внедрения в поведение сотрудников организации становятся традиционными, привычными и постоянно действующими. Понемногу данные образцы становятся разумеющимися, единственно возможными. В итоге сотрудники организации должны испытывать психологический дискомфорт при неисполнении организационных норм. Сотрудники сами начинают использовать санкции к нарушителям, а также следить за соблюдением социального порядка, который основан на данных образцах. Так формируется самоконтроль за поведением сотрудников организации.
Процесс социализации в процессе установления контроля исполняется в три этапа. Рассмотрим их [13, c. 205]:
1. Согласие с существующими нормами. Базой для установления согласия любого сотрудника организации с имеющимися корпоративными нормами является оценка их важности и важности выполнения требований, которые входят в эти нормы. В случае согласия у сотрудников ограничен выбор вариантов поведения, следственно, их поведение становится предвиденным даже на первоначальной стадии социализации.
2. Идентификация с поведением, ограниченным имеющимися нормами и правилами. В повседневной деятельности любой сотрудник ориентируется на правила, которые выработаны руководством организации. Приспосабливаясь к исполнению ролевых требований, сотрудник постоянно отыскивает свое место в системе социальных организационных отношений, стараясь не просто бездейственно воспринимать имеющийся социальный порядок, но и воздействовать в его пределах для достижения личных целей.
3. Интернетизация культурных норм и ценностей организации – можно охарактеризовать прежде всего тем, что сотрудник организации ощущает доверие к имеющимся нормам и правилам, которые установлены руководством организации, согласует личное поведение с поведением прочих сотрудников организации (руководителей, коллег, подчиненных). Результатом этого процесса является внутренний личностный контроль за точным поведением в пределах норм и правил организации.
Контроль через социализацию возможен при выполнении ряда условий [9, c. 12]:
Усваиваемые нормы, в большей степени важные ценности, правила организации обязаны быть значимыми для сотрудников организации, а также соответствовать потребностям и желаниям сотрудников;
Нормы, ценности, правила, которые действуют в рамках организации, обязаны доводиться до сознания каждого сотрудника организации посредством авторитетных руководителей или лидеров референтных групп;
Нормы и ценности организации, доводимые до сознания сотрудников организации, обязаны быть привлекательными, заманчивыми для сотрудников. Любое правило, ограничение, норма внутреннего распорядка организации необходимо разъяснить и поднести так, чтобы сотрудники в той или иной степени цепляли эгоистические интересы и потребности любого сотрудника коллектива;
Предварительно следует создать атмосферу доверия к деятельности компании и ее руководству. В противном случае сотрудники организации не будут мыслить себя причастными к деятельности руководства, самоустраняться от важнейших видов деятельности организации, появится чувство отчуждения от базовых норм и ценностей корпоративной культуры.
Достоинствами данной формы контроля выступают: организационный порядок, который осуществляется на основании контроля через социализацию, носит устойчивый характер. На поддержание подобающего поведения сотрудников не расходуется значительного количества властных ресурсов, нет нужды проводить стабильный надзор за их поведением.
Недостатки данной формы: считать значительный объем подготовительной работы, устойчивость социализации при надобности стабильных изменений в деятельности компании. Кроме этого, для исполнения такого контроля важно наличие системы коммуникаций, которая позволяет доводить требуемую информацию до сотрудников коллектива и находить обратную связь для будущей корректировки управленческого контроля/
2. Контроль через групповое давление [14, c. 96].
Данный вид контроля представляет собой развитие и поддержание полезных типов поведения сотрудников коллектива для достижения поставленных целей организации, когда податливость к существующим организационным нормам и ценностям достигается посредством реализации неформальных санкций сотрудников организации или ее подразделений в отношении любого отдельного сотрудника.
Основой контроля посредством группового давления является желание большинства сотрудников подразделения организации соблюдать существующие нормы и правила организационного поведения, способствующие поддержанию групповой субкультуры, обеспечивать целостность данного подразделения, достижению поставленных перед ним целей, сохранению системы статусов и ролей, которые привычны для подразделения [1, c. 12].
Проблема поддержания податливого поведения сотрудников группы внутри организации изучалась многими исследователями организаций. Сотрудники малой социальной группы соблюдают конформное поведение не для того чтобы соблюдать обычаи и традиции, а для того, чтобы завоевать одобрение прочих сотрудников группы. Сотрудники группы предъявляют друг к другу требования, в главном касающиеся исполнения ими производственных функций, взаимность в обязательствах на неформальном уровне.
В ходе совместной деятельности задача достижения целей подразделения дает нужное ролевое распределение, в большей степени жесткое в практической деятельности, чем в межличностном общении