Как преодолеть сопротивление делегированию
Введение
Актуальность данной темы. В настоящее время руководитель практически любой организации не в состоянии самостоятельно решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в его служебные обязанности, так как их слишком много, они достаточно разнообразны и специфичны по своей структуре и характеру, а его личные знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.
Поэтому, сохраняя за собой общий контроль, разработку стратегии и общее управление организацией, он на какой-то период времени или постоянно передает решение менее значимых проблем и необходимые для этого права подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованным принять участие в управлении и добровольно принимающим на себя ответственность за порученное дело. Перед ними ставятся цели, задачи и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей решения.
В результате этих действий, в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между отдельными лицами или группами в коллективе организации. Оно предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Руководитель в результате делегирования повышает свою репутацию и достигает поставленных целей, а подчиненные действуют самостоятельно и проявляют инициативу.
Делегируя полномочия, руководитель предварительно определяет, для чего, кому, каким образом их передавать, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия могут возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения.
Таким образом, делегирование организационных полномочий и ответственности является актуальным и необходимым для любой организации как в период стабильности и развития, так и в период кризиса и стагнации.
Целью работы: рассмотреть причины сопротивления делегирования и пути их преодоления, на основе изучения учебных пособий, периодических изданий.
Для достижения цели работы поставлены следующие задачи:
рассмотреть делегирование полномочий, понятие и сущность этого процесса;
изучить полномочия и ответственность, норму управляемости и уровни управления;
определить препятствия на пути к делегированию и их преодоление.
Структура работы: реферат состоит из введения, 3 разделов, заключения и списка используемых источников.
Делегирование полномочий, понятие и сущность процесса
Когда создается новая компания, как правило, ее учредители делают всю работу самостоятельно. По мере того, как удается увеличивать продажи, ассортимент и открывать филиалы, руководство компании начинает понимать, что им нужны хорошие помощники с необходимым уровнем квалификации и надежности. Другими словами, делегирование необходимо.
Наступает момент, когда становится ясно, насколько хорош руководитель, об этом можно судить по результатам его бизнеса. В общем, директор, который перед всей командой проверяет работу уборщицы и делает замечания, вызывает насмешки, хотя это не всегда очевидно. Такая «демократия» также недопустима в тех случаях, когда иерархия лидеров становится объектом внимания высшей власти. Подписание обычных контрактов на поставку, постоянная работа с общим ухудшением экономических показателей компании - типичные признаки того, что делегирование полномочий в организации осуществляется неправильно.
Менеджер должен решать другие вопросы, такие как определение стратегического курса компании, принятие серьезных решений о покупке товаров или производственного оборудования, увеличение или уменьшение рабочей силы и т. д. и, если ему не хватит времени на эти "мелочи", рано или поздно наступит финансовый крах. Проблема обучения и повышения квалификации работников решается в процессе практической работы. Если инициатива ограничена, даже в случае незначительных проблем, невозможно подготовить квалифицированных заместителей министра и определить способность члена команды выполнить задачу. И это очень важно, потому что никто не знает все, и иногда обычный руководитель может справиться с трудной задачей лучше, чем его начальник, благодаря его специальной подготовке [1, с
Зарегистрируйся, чтобы продолжить изучение работы
. 159].
Делегирование полномочий в управлении может быть отличным средством нематериального стимулирования. Это продемонстрирует доверие сотрудника к сотруднику и будет высоко оценено. С авторитарного стульчика не видно всего, иногда проблемы гораздо объективнее оценивают те, у кого «более простые стулья». Если нужно дать как можно более короткое определение понятия «управление бизнесом», оно будет выглядеть как «делегирование полномочий».
После строительства структуры, внутри неё устанавливается взаимодействие рабочих. Это достигается с помощью процесса делегирования. В современных условиях менеджер- не способен решить все проблемы. Менеджеры должны передавать наименее важные проблемы своим подчиненным, которые должны обладать знаниями, оставляя за собой управление компанией.
Передача полномочий заключается в передаче задач лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение. Основными элементами являются задачи (это список видов делегированных действий), полномочия (ограничивают право на использование сил организации) и исполнительные обязанности (подрядчик несет ответственность за качество и своевременность полученных заданий).
Общая ответственность или исполнительная ответственность не делегируется. Делегирование осуществляется в формах или видах.
Формы делегирования:
1)генеральное (передача выполнения задачи лицу на длительный срок);
2)разовое (выполнение задачи носит разовый характер).
Виды делегирования:
1)полное;
2)ограниченное;
3)нулевое;
4)делегирование наоборот [3, с. 47].
Каждая организация использует определенный тип делегирования. Наиболее часто используется ограниченное и нулевое. Наиболее эффективным является ограниченное делегирование. Для реализации делегации отбираются наименее важные виды.
Подлежащие и не подлежащие делегированию виды полномочий представлены в таблице 1.
Таблица 1. Виды полномочий, подлежащие и не подлежащие делегированию
Польза для руководителя:
1)экономия времени;
2) использование специальных знаний, подчинённых;
3)возможность лучшего изучения подчинённых;
4)частичная разгрузка руководителя от рутинных и малоответственных задач (работ).
Польза для подчиненных:
1)повышение информированности – расширение кругозора и компетенции;
2)повышение свободы, самостоятельности;
3)лучшее понимание целей и задач;
4)возможность требовать большего вознаграждения за решение задач.
Причины сопротивления делегированию со стороны руководителя может быть:
1)авторитарный стиль руководства;
2)отсутствие времени для передачи делегирования;
3)неуверенность в профессиональных качествах своих подчинённых.
Причины сопротивления делегированию со стороны подчиненных:
1)неудовлетворительная система стимулирования;
2) неуверенность в уровне своей компетенции.
Полномочия и ответственность, норма управляемости и уровни управления
Делегирование полномочий в менеджменте – это процесс передачи руководителем своих конкретных задач подчиненному с учетом его квалификации, навыков, умений и опыта.
Делегирование полномочий является той важной особенностью, которая и отличает исполнителя от управленца. Даже если человек занимает высокую должность, пока он не научится правильно делегировать полномочия, он будет оставаться обычным исполнителем, «по уши заваленным работой», и только при умелом делегировании станет управленцем. Делегирование полномочий сотрудникам – это то, что отличает руководителя от исполнителя [2, с. 206].
Виды делегирования полномочий.
Можно выделить два основных вида делегирования полномочий, представленных на рисунке 1.
Рисунок 1. Виды делегирования полномочий
Принципы делегирования полномочий представлены на рисунке 2.
Рисунок 2. Принципы делегирования полномочий
Препятствия на пути к делегированию и их преодоление
Одной из главных преград к делегированию можно назвать негласное сопротивление самого управляющего. Ведь делегирование зарождается в «мыслях», сам управляющий должен быть уверен в необходимости данной функции для решения некоторых поставленных задач.
Следует отметить, что если управлявший будет заниматься решением стандартных задач, н делегируя их своим работникам, то у него попросту не останется времени для решения более глобальных вопросов.
Есть определенное большинство управляющих которые не могут принять решение, связанное с делегированием, так как им мешает собственный психологический барьер
50% реферата недоступно для прочтения
Закажи написание реферата по выбранной теме всего за пару кликов. Персональная работа в кратчайшее
время!
на новый заказ в Автор24. Это бесплатно.
Задать вопрос
