Использование знаний о структуре трудовой мотивации персонала при обучении и развитии персонала

Введение

Во время экономического кризиса идет падение прибыли, ухудшается рабочий настрой сотрудников коммерческих предприятий, что прямо связано со снижением их заработной платы, с увеличением нагрузки на них, а также с отказом руководства в предоставлении сотрудникам заслуженных отпусков. Все это значительно снижает мотивацию сотрудников, что негативно отражается на продуктивности ведения бизнеса, а также на эффективности проводимого обучения и развития работников. [8]
Следует отметить, что в период экономического кризиса внутренняя мотивация персонала претерпевает значительные изменения, и здесь начинает преобладать мотивация избегания неудач, в частности страх увольнения, боязнь сокращения, снижения заработной платы, невыплаты премий или потери иного дохода. [1]
Без использования специальных факторов мотивации опытные сотрудники-профессионалы достаточно легко могут трудоустроиться в другом месте. Остальные же сотрудники находятся в данный момент в достаточно сильном напряжении из-за возможности потери своего рабочего места, а также неизвестных перспектив по их дальнейшему трудоустройству, что в большинстве случаев снижает прежнюю эффективность их труда на предприятии, что также достаточно негативно сказывается на их обучении и развитии.
Актуальность данной работы состоит в том, что, находясь в условиях экономического кризиса, многие руководители не считают необходимостью заниматься изучением структуры и повышением мотивации при обучении и развитии собственного персонала, неверно полагая, что их сотрудники в данный период и так будут крепко держаться за свое рабочее место и повышать собственную квалификацию при обучении и развитии более старательно и с полной отдачей.
Вследствие этого на предприятии руководством просто не изучается структура трудовой мотивации персонала, а вследствие этого не ведется разработка и не осуществляется внедрение новых факторов с целью мотивации кадрового состава организации. [9]
Эффективная команда, которая составлена из высококвалифицированных специалистов, является залогом успешной деятельности предприятия, а также является основой для быстрого преодоления кризисной ситуации на предприятии. [4]
Целью данной работы является использование знаний о структуре трудовой мотивации персонала при обучении и развитии персонала.


ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЗНАНИЙ О СТРУКТУРЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРИ ОБУЧЕНИИ И РАЗВИТИИ ПЕРСОНАЛА

Структура мотивации персонала включает ряд основных элементов:
1. Потребности, которые работник стремиться удовлетворить. Потребности принято разделять на биологические и на социальные. Биологическими являются потребности человека в воздухе и пище, в продолжении рода и так далее. Социальные потребности связаны с принадлежностью человека к человеческому роду, к обществу, и к определенной группе. Необходимо отметить, что потребность человека в осуществлении трудовой деятельности является социальной потребностью.
2. Блага, которые способны удовлетворить имеющиеся потребности работника.
3. Трудовые действия, которые необходимо выполнить для получения благ.
4. Цена, которая представляет собой издержки, которые связаны с выполнением трудовой деятельности. [6]
Мотивационная структура персонала включает в себя пять типов характерных для рабочего персонала:
Коммерческий тип;
Профессиональный тип;
Патриотический тип;
Хозяйственный тип;
Люмпены (рисунок 1 и рисунок 2). [5]
В соответствии с разработанной классификацией доктора экономических наук Ирины Николаевны Герчиковой, персонал в любой организации на 10-15% состоит из коммерчески мотивированных работников, для которых является важной получаемая ими заработная плата, а условия труда им не столь важны.
На 15-17% персонал организации состоит из тех работников, которым важна именно выполняемая ими работа, как и возможность для самореализации

. На 15-20% персонал организации состоит из патриотов, которые убеждены в собственной необходимости, и которые ценят общественное признание. На 10-12% персонал организации состоит из хозяйственно мотивированных работников, которые жаждут власти и полномочий. На 45-50% персонал организации состоит из люмпенизированных работников, которые характеризуются довольно низкой ответственностью, слабыми усилиями своей трудовой деятельности, и которым хочется просто получать заработную плату, а не зарабатывать ее. В силу этих качеств они оцениваются довольно невысоко, и не могут обеспечить себя собственным трудом. Однако такой работник может быть удобен и нужен по следующим причинам:
он способен работать именно там, где не способны работать люди с мотивацией на реализацию;
выступает за «уравниловку» и согласен получать достаточно низкую заработную плату, при условии, если другой работник не получал бы существенно большую, заработную плату, что является оправданием для административного стиля управления.
На данном основании, значение мотивационной структуры персонала заключается в том, что она способна показать, насколько сильно работники готовы развивать и реализовывать на практике свой собственный потенциал в дальнейшем. [3]

Рисунок 1 - Мотивационная структура персонала [5]
Рисунок 2 - Структура персонала организации по психологической ориентации работников [5]

Если смотреть с организационной точки зрения, то мотивацией принято считать результат добровольного соглашения работника и его руководства относительно результатов трудовой деятельности. Причем полученные при этом результаты должны быть обязательно запланированными и иметь соответствующие измерители, а иначе рабочий персонал просто сядет своему руководству на шею и в конечном итоге потребует то что «мы работали — платите деньги».
В структуре мотивации следует выделить четыре обязательных элемента:
1. Предоставление ресурсов (оборудованное рабочее место для работы, заработная плата, наличие социального пакета, и медицинской страховки). Наличие социального пакета и других возможных бонусов высоко ценятся сотрудниками предприятия.
Конечно, на увеличение производительности труда социальный пакет не влияет, но для удержания наиболее ценных сотрудников он является весьма полезным. В связи с этим в кризис нужно сокращать не программы лояльности, а неэффективных сотрудников, которые остаются на предприятии ведь бессмысленное содержание последних крайне негативно для всякой организации, в особенности в кризисное время.
2. Понимание со стороны руководства, которое может выражаться в способности прямого руководителя понимать проблемы конкретного работника, и вместе с тем реальную возможность пойти ему на определенные уступки.
3. Объяснение того, «что именно является хорошо сделанной работой, а что является плохой работой» при работе в нашей организации – люди нуждаются в ценностных ориентирах, для того, чтобы считать себя хорошими работниками при соответствии их установленным значениям.
4. Использование «карательной системы», так как если воспринимать мотивацию, только как положительную, то рабочий персонал просто потратит данные ему ресурсы за довольно короткое время.
В том случае если существует реальная необходимость в мотивации персонала собственной компании, то здесь нужно комплексно использовать все четыре вышеуказанных элемента. [3]
Стимуляция представляет собой внешнее воздействие на работника с целью получения от него запланированного результата и необходимого поведения. Стимул способен дать ожидаемый эффект, если он полностью соответствует мотивации работника, а в том случае если стимул не совпадает с мотивацией, то он имеет краткосрочное влияние либо просто не может дать эффекта