Этапы проектирования организационных перемен

Введение

В настоящее время организационные изменения — неотъемлемая особенность современного бизнеса. Одним из главных факторов определяющий успех современной организации является способность изменяться вовремя и необходимым образом.
Реферат состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.
Первая глава содержит описание понятия и сущности организационных изменений.
Вторая глава содержится характеристику видов моделей организационных изменений.
Цель работы заключается в изучении понятия организационных изменений и характеристики видов моделей организационных изменений.
В реферате были рассмотрены основные виды моделей организационных изменений. Организационные изменения проводятся для повышения эффективности управления. Организационные изменения часто связаны с преобразованием стратегии бизнеса.
Рассмотренные в реферате модели организационных изменений находятся в постоянной эволюции. Через организационные изменения происходит совершенствование управления организацией. Развитие организации заключается в проведении постоянных целенаправленных изменений в управлении и функционировании организации.


Понятие и сущность организационных изменений

В результате развития теории изменений в управлении организацией в 1960 – 1970 гг. было создано новое направление — управление изменениями в организации. Данное направление изучает развитие теорий управления на различных примерах: модель изменений К. Левина, модель контекстных изменений Э. Петтигрю, модель «кривой перемен» Дж. Дака, модель преобразования бизнеса Ф. Гуиря и Дж. Келли, стадии процесса организационных изменений Дж. Коттера.
Управление изменениями включает процессы реформирования внутренних и внешних связей производственных и организационных структур, которые состоят из экономических и социальных элементов. Поэтому подходы к пониманию необходимости изменений различны. В настоящее время существует большое количество моделей поведения изменений в организациях. Изменениями обязательно нужно управлять. Теория планируемых изменений описывает этапы движения к поставленной цели и действия, способствующие или препятствующие ее достижению. Развитие и рост организации предполагает явное или скрытое использование теории планируемых изменений.
Цель организационных изменений заключается в повышении эффективности управления. Обычно организационные изменения связаны с преобразованием стратегии бизнеса. В качестве примера можно привести выход на новые рынки сбыта, слияние и поглощение других компаний. Данные процессы характерны для российского бизнеса на настоящем этапе его развития.
Функционирование современной организации происходит в неопределенных условиях. Организация должна быстро и оперативно реагировать на появляющиеся быстро неожиданные явления.
Изменения в организации — это целенаправленные воздействия руководства на внутренние переменные в организации, которые определяют ее структуру, цели, технологию и человеческие ресурсы.
К ключевым факторам ускоряющим перемены можно отнести следующие: более требовательные покупатели, технология, глобализация, ответственность организаций, неинформационные технологии, люди (сотрудники).
Вышеуказанные факторы формируют непредсказуемую и неустойчивую среду. Поэтому организации находятся в состоянии постоянного изменения. Если развитие организации благополучно и находится на подъеме, то ей для сохранения лидирующего положения на своем отраслевом рынке, все равно необходимо вносить какие-либо перемены в свою деятельность. Можно сделать вывод, что процесс организационных перемен постоянен и является одним из важнейших объектов управления.
Основная цель изменений и нововведений заключается в достижении более высоких результатов деятельности организаций, освоении передовых средств и приемов труда, исключении рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления [4].
В качестве основы составления программы организационных изменений берется стратегический образ будущего предприятия, который дает возможность сосредоточиться на конкретных целях, и основан на результатах исследования, которые вытекают из анализа проблем предприятия.
Благодаря выработанному стратегическому образу становится понятно направление, в котором необходимо продвигаться. Но он не дает конкретных ориентиров и оперативного плана на каждый день. Поэтому необходимо выработать конкретизацию действий с помощью формирования плана мероприятий в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периоде. Другими словами необходимо сформировать ступенчатый план организационных изменений и согласовать его с ресурсным обеспечением.
По мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона, организационные изменения оказывают влияние на бизнес-процессы, цели, людей, технологию, культуру, структуру, власть. Менеджмент в процессе организационного развития достаточно часто уделяет основное внимание одному из перечисленных элементов. Но, системная природа организации означает, что ее трансформация влияет на состояние других подсистем.
Ф.Ж.Гуияр и Д.Н.Келли определяют преобразование бизнеса как «организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы (хотя и с разной скоростью) по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению».
Р. Дафт определил организационные изменения как «освоение компанией новых идей или моделей поведения». Изменения в организации связаны с приобретением знаний, умений и навыков ее сотрудниками. Организация не просто приступает к освоению чего-либо нового. Она накапливает возможности для того, чтобы действовать по-новому, чтобы быть готовой к дальнейшим переменам.
Любая организация проходит через определенные стадии перемен. Внутри организации выделяют четыре типа изменений, на которых менеджеры могут сконцентрироваться для достижения стратегического преимущества: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология.
Изменения в товарах и услугах относят к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг и используемого ею сырья. Разработка новой продукции происходит для увеличения доли рынка, которая приходится на компанию или для освоения новых рынков, групп потребителей или клиентов. Новые товары могут представлять собой абсолютно новый ассортимент продукции или усовершенствованный старый.
Изменения в культуре затрагивают ментальные модели, это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. Культурные изменения подразумевают формирование новых для данной организации идей, способов деятельности, норм поведения и ценностей, которые могут быть вызваны двумя взаимодействующими группами причин: реализующимися в процессе саморазвития данного общества, его культуры, и внешними.
К изменениям в области технологии относят изменения в процессе производства и управления. Они преобразовывают характер работы. К изменениям в области технологии относят получение основных навыках и знаниях работников организации, благодаря которым они получают возможность приобрести особую, только для них характерную профессиональную компетентность. Цель таких перемен заключается в получении более эффективного производства и управления или увеличения объема выпускаемой продукции. Изменения в технологии касаются методов работы, оборудование и самого процесса работы.
Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, которая включает контроль и управление [4].
Структура организации и изменения, которые позволяют ей воспринимать перемены во внешней среде являются одними из конечных продуктов стратегического управления. Изменения в стратегии и структуре организации заключаются в стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета.
На необходимость изменений оказывают влияние способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. Изменения структуры и стратегии обычно происходят по распоряжению высшего руководства (сверху вниз), тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх [1].
Существует взаимосвязь перечисленных типов изменений. Перемены в одном приводят к переменам в другом. Для нового вида продукции могут понадобиться изменения в технологии производства

. Изменение структуры может потребовать новых профессиональных знаний и навыков от сотрудников.
Организация – это взаимозависимая система, поэтому изменение любой ее части обязательно вовлекает в процесс перемен и другие.
Изменение можно охарактеризовать как переход на качественно новый уровень развития организации, который дает возможность расширить представление о конкурентных преимуществах и переосмыслить потенциал как отдельных сотрудников, так и подразделений организации, достигнуть нового положения на рынке продуктов/услуг, в значительной степени обогатив корпоративную культуру и философию [5].
Проведя анализ современных стандартов по управлению проектами, учебников и учебных пособий, можно сделать вывод, что основной акцент в изучении управления изменениями в проекте направлен на внутрипроектные изменения, то есть те изменения, которые возникают внутри проекта на пути его реализации. Внимание авторов в большей мере обращено на то, как внешняя и внутренняя среда влияет на проект, на процессы внутри него.


Виды моделей организационных изменений

В середине 1990-х годов произошло формирование концептуальных моделей организационных изменений, на которые оказали влияние технологическое и информационное развитие. Среди основных моделей можно выделить: модель преобразований бизнеса К. Левина, модель управления стратегическими изменениями И. Ансоффа, модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли, модель «Айсберга» С.Н. Германа теории Е и О организационных изменений М. Бира и Н. Нориа, стадии процесса изменений Дж. Коттер, кривая изменений Дж. Дак, модель Л. Грейнер.
Й. Шумпетер в своей работе «Теория экономического развития» делает вывод о том, что любое новшество в экономике внедряется не тогда когда возникает потребность в нем, а когда само производство создаст потребительскому обществу новые потребности [3].

Модель преобразований бизнеса К. Левина
В 1951 г. К. Левин в трехступенчатой (трехшаговой) модели изменений представил изменения в виде преобразовательных сил, которые смогут привести организационную систему в устойчивое состояние. Если в этих силах перевешивает та или другая сторона, то происходит или замедление или ускорение процессов структурных изменений. Левин разработал поэтапную модель организационных изменений.
Понятие изменений тесно связано с пониманием стабильности. Левин выделил факторы, которые приводят к изменениям и силы, сохраняющие стабильность — «пробуждающие» и «ограничивающие». Организация сохраняет свое устойчивое положение в том случае, если направленное действие таких сил сбалансировано. Значение «пробуждающих» сил при осуществлении изменений увеличивается.
К «пробуждающим» силам американский социопсихолог К. Левин относит: уменьшение объема продаж, снижение качества продукции, сокращение финансового потока и рост издержек производства. «Ограничивающие» силы характеризуются инертностью персонала, отсутствием стимулов к новшествам, не пониманием возможных альтернатив, давлением вышестоящего руководства. Увеличение роли «пробуждающих» сил усиливает сопротивление. Сдерживающие факторы «ограничивающих» сил снижают напряжение. Трехступенчатая модель К. Левина дает системное понимание процессов изменения, дает возможность вариативно подходить к выбору стратегий управления изменениями.
К. Левин выделил основные этапы процесса организационных изменений:
1. «Размораживание» — на этой стадии сотрудникам организации предоставляют информацию о реальном положении дел. Это делается для, чтобы их «встряхнуть» и помочь осознать необходимость изменений. Также предоставляется информация о методах реформ и их возможных последствиях. Этап «Размораживание» является одним из важнейших для понимания того, что мы живем в эпоху перемен. Этап «Размораживание» заключается в подготовке к переменам. Включает в себя понимание того, перемены необходимы и готовность двигаться за пределы нашей «зоны комфорта».
На этом этапе прежние укоренившиеся отношения к вещам и представления должны быть развеяны, другими словами стать жидкими и утечь из практики работы. Все старое, отжившее перестают поддерживать. Усиливают новое поведение и новые тенденции.
2. Изменение — данная стадия заключается в выполнении запланированных мер по изменению отношений работников и отделов.
Проводится работа по приобретению персоналом новых представлений, вводятся новые обычаи, церемонии и ритуалы, которые помогают работникам принять новую ситуацию, прививается новое отношение к делам в организации. Необходимо поддерживать у людей ясное понимание о желаемых переменах и выгодах, которые эти перемены принесут. Происходит постепенный переход к новым действиям и новому поведению, изменение структуры и культуры организации. Данная стадия является одной из сложнейших. В это непростое время , когда персонал узнает о переменах, необходимо время для осознания этих изменений и начала работы с ними.

«Замораживание» — заключается в осуществлении мер, которые направленные на укрепление того, что изменили. Сотрудники должны убедиться в эффективности нового, принять новые методы, поддержать их использование.

Рис. 1 Модель управления изменениями Курта Левина

После того, как работники овладели новыми представлениями и новым отношением к вещам и делам в организации, вводятся в действие механизмы и процессы, предотвращающие возврат к старому.
Далее увеличивается поддержка нового поведения, и вводятся новые нормы (сплоченность вместо конкуренции).Введение

новой системы стимулирования все это.
Три шага изменений — это очень широкое понимание процесса. Модель выступает в роли основы для понимания процесса проведения изменений. Модель предлагает общую схему изучения стадий развития организации; а детали оставляет на усмотрение проводящих изменения индивидов. Чтобы добиться успеха, необходима глубокая разработка в конкретной ситуации каждого шага. На сегодняшний день оспаривается необходимость стадии «Заморозка». Ведь в нашу эпоху непрерывных изменений внедряемая система носит временный характер и в ближайшем будущем будет предложена новая [1].
Некоторые исследователи в середине 1990-х гг., что вся теория организационных изменений может быть сведена к идее Левина.

Модель управления изменениями Л. Грейнера

Американский специалист в области менеджмента и экономики Ларри Грейнер в своей работе «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972 г.) описал организацию как развивающуюся систему и выделил стадии, которые она проходит в своем развитии. Предпосылкой к этой работе явилась идея Грейнера, которая заключалась в том, что на будущее организации в большей степени влияет ее история, чем внешнее воздействие. Переводя данную аналогию на организационное развитие, Грейнер выделяет пять стадий, которые должна пройти развивающаяся организация.
В 1972 г. Л. Грейнер описал модель жизненного цикла организации, которая основана на кризисах. Каждая стадия начинается с этапа развития, затем состояние стабильности с устойчивым ростом, а в окончательной стадии — период организационных изменений.
Л. Грейнер выделил следующие стадии, которые должна пройти развивающаяся организация:
Этап 1. Давление на высшее руководство.
Осознать необходимость изменений первыми должны руководители. Давление на высшее руководство может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов.
Изменения внутренних факторов могут вызвать необходимость перемен. В качестве примеров изменения внутренних факторов можно привести большую текучесть кадров, снижение производительности, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников, чрезмерно возросшие затрат.
Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства.
Руководители должны понимать, что существует необходимость перемен и реальные основания возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.
Этап 3. Диагностика проблемной области.
Этот этап заключается в сборе руководством необходимой информации, определении настоящих причин возникновения проблем, требующих изменения существующего положения. Определение области проблемы ведет к ее осознанию.
Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.
После признания существования проблемы, руководство находит способы исправления ситуации.
Этап 5