Доктрина человеческих отношений, ее влияние на развитие менеджмента в различных странах.

Введение

Реальная практика управления со всей очевидностью продемонстрировала простую истину - самые гениальные схемы и сценарии изменений не будут иметь успех, если при этом игнорируется их «человеческая составляющая».
В наши дни все большее и большее число руководителей глубоко осознают, что сотрудники организации это значительный капитал, энергия которого должна быть эффективно использована.
Любое производство неотъемлемо связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако, производственный успех в большей степени базируется на знаниях, компетентности, квалификации, дисциплине, мотивации персонала, способностях решать проблемы, восприимчивости к обучению и других особенностях конкретных индивидов, задействованных в трудовом процессе.
Человеческий капитал формируется во время работы и имеет двойственную природу образования: с одной стороны он неотделим от личности работника, с другой обязан своим образованием организации, где работает личность, ибо требует от неё расходов и материальных средств.
Актуальность темы работы состоит в том, что рассматриваемый субъект управления является одним из самых сложных субъектов управленческой деятельности, что связано с тем, что каждый индивидуум является уникальным с точки зрения своих взглядов на жизнь, системы ценностей, целевых ориентиров, и иных характеристик. концепции «Человеческих отношений», основателем которой, является Элтон Мэйо. Данная тема является актуальной и в наши дни, так как организация будет работать эффективно лишь в том случае, если учитываются самые важные потребности работников. Теория «Человеческих отношений» сформулирована Э. Мэйо в ходе его Хоторнских экспериментов.
Цель работы состоит в анализе доктрины человеческих отношений, выявлении ее влияния на развитие менеджмента в различных странах.
Задачи работы ориентированы на достижение цели данного исследования и состоят в следующем:
охарактеризовать теорию человеческих отношений, Хоторнские эксперименты:
указать основные положения доктрины «человеческих отношений» и концепции социального человека:
показать роль Доктрины "Человеческих отношений" в развитии современной практики управления в России и за рубежом.
Проблемы, рассматриваемые в рамках исследования, охватывают широкую область знаний, среди которых: менеджмент, управление персоналом, экономический анализ, управление проектами, и многие другие области знаний.
Теоретико-методологическая база работы представлена трудами авторов-деятелей науки, авторов - практиков, рассматривающих проблемы управления персоналом коммерческих организаций. Среди наиболее авторитетных авторов, чьи труды охватывают проблемы данного исследования, следует выделить таких, как: Дрюкова Е.В., Кравченко А.И., Сысоева Е.В. и другие авторы.
Структура работы включает в себя введение, три раздела, заключение, список использованной литературы.

1. Теория человеческих отношений. Хоторнские эксперименты

В 1924-1932 гг. группа социологов-исследователей Гарвардского университета под руководством Элтона Мэйо провела социальный эксперимент на предприятии компании «Вестерн электроник компании». Это и было началом формирования школы человеческих отношений. Позднее этот эксперимент стали называть Хоторнским экспериментом. Оказалось, что от способов и методов руководства на предприятиях зависят: заинтересованность в результатах деятельности, производительность труда и трудовая дисциплина[16].
Эти исследования и на сегодняшний день их результаты являются актуальными и авторитетными в изучении социальных аспектов, сопровождающих трудовые процессы малых групп, занятых в производстве. Э. Мэйо провел два основных эксперимента: один - на участке сборки реле и другой - на участке сборщиков телефонных панелей.
К началу исследований экономическое положение на заводе было весьма напряженным, наблюдалось недовольство, возмущение коллектива, сознательное сокращение объемов выработки рабочими, при этом существенно возросла текучесть квалифицированных кадров [12, с. 12-13].
Специалисты компании «Вестерн электрик», в подавляющем большинстве инженерного профиля, никак не могли решить проблему повышения производительности труда. Реализуя идеи Ф. Тейлора, они упорно изучали почти в течение трех лет воздействие на объем выработки различных физических и технических факторов. Но все их старания не привели к положительным результатам.
Приглашенный для эксперимента профессор Э. Мэйо радикальным образом изменил программу исследований. В эксперименте участвовали четыре собственно экспериментальных и три контрольных группы, каждая численностью в шесть человек. За ними в отдельном помещении были установлены постоянное интенсивное наблюдение и аппаратура, позволяющая измерять производительность, температуру, влажность и другие параметры.
С работницами был проведен тщательный инструктаж о влиянии на их производительность запланированных и незапланированных перерывов. Им была поручена сборка реле, состоящих из нескольких десятков мелких деталей. Каждая вручную выполняла идентичные однообразные операции. Работу было рекомендовано выполнять в умеренном темпе, без стремления обгонять друг друга. В течение нескольких лет группа тщательно обследовалась на основе следующих приемов: менялась продолжительность рабочего дня, длительность и частота перерывов, интенсивность освещения и отопления. Иногда малой группе выдавали бесплатное питание, изменяли систему и способы оплаты труда, продолжительность рабочей недели.
Непрерывные наблюдения за малой группой позволяли фиксировать малейшие изменения в поведении работниц, в их отношении к трудовым операциям, фразы и слова работниц в течение рабочего дня. В помещении измерялась температура, влажность. За состоянием физического и психического здоровья велось регулярное наблюдение.
Исследования под руководством Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера проводились в течение шести лет, и за это время производительность труда экспериментальной группы увеличилась почти на 40% по сравнению с начальным уровнем [3, с. 81]. Но при этом было твердо установлено, что колебания производительности труда не зависели от перемен в условиях труда, а были связаны с социальными и психологическими факторами.
Несмотря на все изменения, которые вызывали как положительные, так и отрицательные эмоции у работниц, объем изготовляемой ими продукции неуклонно возрастал. Ученые установили, что в исследуемой группе сформировались иные, новые отношения, характеризующиеся сплоченной, дружной работой, тем более что подбор работниц в группу был осуществлен по их добровольному желанию, то есть фактически сформировалась продуктивная «неформальная» рабочая команда или группа.
Во время исследований установились добровольные дружеские отношения между исследуемой микрогруппой и учеными, стремившимися, в свою очередь, к сотрудничеству с ними. Непосредственные участницы исследования имели ряд привилегий по сравнению с остальными работницами цеха: могли в любое время покидать свои рабочие места, свободно разговаривать между собой, самостоятельно определять темп работы. Была определена система оплаты в зависимости от выполненных работ их группы, а не от выработки цеха.
Работницы стали соратницами ученых в процессе исследования сложных задач. При этом неформальная группа сложилась в дружный, творчески работающий, трудоспособный коллектив, а ее неформальный лидер фактически исполняла обязанности менеджера. Работа без принуждения, без оглядки на мнение остальных работников цеха порождала истинное творчество и стремление к взаимопомощи.
Все работницы ощущали себя участницами ответственного исследования и частью команды, проводившей новые эксперименты. Они говорили, что их менеджер, являясь неформальным лидером, существенным образом помогала им чувствовать себя раскованно, без напряжения во время исследования.
Для работниц - участниц обследования крайне важно было мнение о том, что они участвуют в уникальном крупном эксперименте для их компании. Поэтому вся деятельность для них приобрела новые значительные свойства и активно способствовала усилению мотивов к творческому высокопродуктивному труду. Исследования убедительно показали, что малая группа может оказывать положительное воздействие на организацию качества труда, если все ее члены ощущают себя единой дружной командой, выполняющей важную ответственную работу.
Для большой репрезентативности результатов исследования в Хоторне был продолжен через некоторое время эксперимент со стихийно созданной рабочей группой из 14 мужчин, занятых сборкой телефонных панелей. В ней было девять электромонтажников, три паяльщика, два контролера [12, с. 17]. Применялась сдельно-групповая оплата труда, зависящая от общей выработки. Они работали полностью самостоятельно, без посторонних наблюдателей.
Случайно подобранная группа довольно быстро сплотилась на основе механизма межличностного внутригруппового взаимодействия вокруг неформального лидера, которого они определили сами, и кто совершенно не был тем лицом, которому администрация определила руководящую позицию и роль менеджера.
Тактика поведения мужской неформальной группы оказалась самостоятельной, не совпадающей с линией, намеченной высшими уровнями менеджмента. Работники ни в коем случае не стремились к увеличению выработки вопреки ожиданиям их руководителей и экспериментаторов. Они придерживались своих оценок и норм, осуждая в своей среде тех, кто сомневался в правильности такой линии поведения. Фактически каждого работника, пытавшегося увеличить принятую в группе норму, немедленно останавливали.
Тем не менее, социологи заметили, что в этой группе оказание помощи желающим было делом обычным и даже приятным для лучших монтажников. В случае необходимости они это делали без колебаний, быстро и даже как бы с удовольствием. В то же время противодействие маневрам исследователей и руководства завода они осуществляли изобретательно, четко, оперативно.
Основной целью этих исследований было определение воздействия материального стимулирования на производительность труда. И в конечном итоге было установлено, что малая группа может оказывать и отрицательное воздействие на отношение к труду. Мнения и поведение мужской малой группы существенно отличались от мотивов поведения женской группы работниц.
Мужчины решили держать объем выпуска продукции на уровне, который, по их мнению, являлся базовым, основным, вполне достаточным для компании, отказываясь от его повышения. Фактически все они были уверены, что значительное увеличение объемов выработки ухудшит их материальное положение и не позволит постепенно повышать объем выработки и в такой же степени увеличить заработную плату. При этом они опасались возможного сокращения численности работников из-за резкого увеличения производительности труда.
Благодаря эксперименту в Хоторне именно неформальная малая группа на производстве оказалась в центре внимания социологов на протяжении восьми десятилетий, так как результаты ее поведения определили, от чего зависит успех в управлении предприятиями, организациями.
В конце двадцатых годов профессор Гарвардского университета Э

. Мэйо возглавил отдел «Человеческих отношений в промышленности» в Гарвардской высшей школе деловой администрации. Исследования его соратников способствовали раскрытию огромных резервов в менеджменте, которые Ф. Тейлор не мог выявить, так как основное влияние он уделял проблемам техники и технологии. На передний план выступил «моральный» или «человеческий фактор», а на втором остались материальные условия, включающие в себя и заработную плату.
Безусловно, в эксперименте имелись недостатки, но все же, именно этот эксперимент стал основой для формирования мощной научной школы, строившей свою теорию на концепции человеческих отношений. Данная теория стала одной из самых влиятельных и прогрессирующих направлений в исследовании организации, имеющее название «психологическое направление».
Ранее работника использовали с биологической точки зрения, то есть физическую силу, навыки интеллект, теперь же его рассматривают как социопсихологическое существо.
Теоретик школы человеческих отношений Элтон Мэйо доказывал, что повышение производительности труда в организации зависит не только от умений, знаний и способностей, но и от удовлетворенности работников своим трудом, неформальных отношений с руководителем и многого другого.
По мнению автора, постоянная работа, направленная на развитие положительного воздействия этих факторов, повышает производительность труда, авторитет руководителей и т. п.
В целом, исследователем Элтоном Мэйо были поставлены такие цели при реализации эксперимента[16]:
поднять уровень мотивации человека к труду;
подготовить работника психологически к нововведениям на
производстве;
улучшить организационные и управленческие решения;
развивать сотрудничество среди работников;
совершенствовать трудовую мораль;
способствовать личностному развитию работника.
В целом можно выделить четыре этапа экспериментальной работы Элтона Мэйо.
Первый этап. Разобраться в причинах высокой текучести кадров на текстильном предприятии в 1924 году. В одном из цехов, где работали преимущественно женщины, Мэйо провел ряд реорганизационных мероприятий:
станки в цехе были поставлены полукругом, чтобы было удобно общаться работникам друг с другом во время работы;
в штат цеха была введена медицинская сестра. Появилась возможность обратиться за медицинской психологической помощью, а также снять эмоциональное напряжение, усталость и передать просьбы руководству.
Все это привело к незначительному сокращению текучести кадров, улучшению взаимоотношений между работниками и администрацией. Итог этого эксперимента - важность процесса общения в производственных условиях.
Второй этап. Эксперимент был продолжен в «Вестерн электроник компании». Снизилась производительность труда сборщиц реле телефонных аппаратов, хотя забастовок не было на предприятии.
В 1928 году на это предприятие был приглашен Элтон Мэйо. Необходимо было повысить производительность труда. Был организован эксперимент для выяснения того, как влияет на производительность труда, освещенность рабочего помещения. Работницы были разделены на экспериментальную и контрольную группы. После увеличения освещенности помещения в экспериментальной группе производительность труда выросла. В контрольной группе при прежней освещенности производительность не изменилась. В экспериментальной группе была еще увеличена освещенность, а с ней и увеличение производительности труда. На удивление, в контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда тоже увеличилась, что очень удило Мэйо. В экспериментальной группе он убирает все изменения, но производительность не снижается, а растет не только в этой группе, но и в контрольной. Соответственно, что не только освещенность рабочего места объясняет повышение производительности труда.
Становится понятно, что на перемены влияет сам факт участия работниц в эксперименте. Осознание важности своего участия в исследовании и внимания к своей личности. Они стали более старательными и способствовали росту производительности труда даже при отсутствии объективных улучшений.
Второе открытие эксперимента - это значимость внимания к рядовому работнику со стороны руководителей и исследователей. Работникам был важен сам факт интереса к ним лично, к их труду.
Третий этап. Эксперимент был усложнен. Э. Мэйо отобрал шесть работниц в отдельном помещении, улучшил им систему оплаты труда, ввел дополнительные перерывы и два выходных в неделю. Производительность труда повысилась и даже, когда нововведения были отменены, производительность, но все равно выше, чем до начала эксперимента. Также были сделаны три важных открытия:
чувство потребности людей в принадлежности к группе -«социобильности»;
существование формальных и неформальных групп на производстве. Работники подружились, следовательно, появилась неформальная группа;
значение неформальных групп. Мэйо стало ясно, что через неформальную группу можно влиять на работников в интересах фирмы для увеличения производительности труда.
В итого проведенных исследований производительность труда в цехе за 2,5 года возросла на 40% [16].
Четвертый этап. Поняв, какую роль играет неформальная группа, Мэйо захотел узнать, что происходит внутри нее. Социальный психолог работает наравне с рабочими 18 недель, он выяснил, что существует внутригрупповая мораль. Заключалась она в трех основных принципах: «Не делай слишком много»; «Не делай мало»; «Не заносись, не выделяйся».
Необходимо отметить, что «хоторнский эксперимент» имеет ряд нюансов. Во-первых, мы должны понимать, что подопытные-работники предприятия находились под постоянным наблюдением, при том факте, что им так и не объяснили цель данного исследования. Более того они считали, что среди них ищут кандидата на увольнение. Исходя из этого можно утверждать, что уровень освещённости, в рамках конкретного эксперимента, на производительность труда никак повлиять не смог, а рабочими управляло только желание казаться лучше своих коллег, что теперь уже называют «хоторнский эффект», то есть участники эксперимента действуют иначе, более усердно, чем обычно, только благодаря осознанию того, что они причастны к эксперименту. На мой взгляд, работникам необходимо было объяснить сущность данного эксперимента, тогда он был бы намного «чище», и результаты исследования были бы иными, более прозрачными.
Многие сторонники научного менеджмента отметили, что для теории человеческих отношений и высокой производительности, одних стимулирующих схем мало, нужны усовершенствованные навыки руководства.
Возможно, многие считают, что основателем теории человеческих отношений является Фредерик Тейлор, но всем уже давно доказано, что основоположником этой теории является именно Элтон Мейо. И термин «человеческие отношения» появился в США именно благодаря работе Элтона Мэйо.

2. Основные положения доктрины «человеческих отношений» и концепции социального человека

Итак, основателем доктрины человеческих отношений является Э. Мейо - американский психолог и социолог, исследовавший проблемы организационного поведения и управления в производственных организациях, а также профессор Школы бизнеса Гарвардского университета [3].
Основываясь на экспериментальных данных, Мэйо доказал, что повышение производительности труда в организации зависит не только от способностей, знаний и умений, на которые ориентировался тейлоризм, но и от таких факторов, как:
- удовлетворенность работников своим трудом;
-влияние группового мнения;
-неформальные отношения руководителя с подчиненными;
-благоприятная атмосфера в коллективе и т. д.
Постоянная работа, направленная на развитие положительного воздействия этих факторов, могла, по мнению авторов концепции, в значительной степени повысить производительность труда, интегрировать работников в отношении достижения наиболее важных целей организации, повысить авторитет руководителя и т. д.
Как утверждал Э. Мейо в своей «теории человеческих отношений», что если управление включает в себя процесс личного убеждающего лидерства, то работник будет более заинтересован и мотивирован в своей деятельности. Недостаточно создавать условия труда, ссылаясь лишь на индивидуальные усилия рабочих, нужны меры, которые в первую очередь будут обращены к социальным группам, с учетом всех психологических и социальных потребностей.
Э. Мейо говорил, что денежное вознаграждение не является, долгосрочной мотивацией для человека, то есть это дин из составляющих факторов мотивации [1]. Так, стали проводиться эксперименты, в ходе которых было выяснено, что работники лучше работают, когда оценивается не их личный труд, а труд всей группы. Также очень важными составляющими являются взаимоотношения между руководством и персоналом, атмосфера в коллективе, а также заинтересованность и отношение к своей деятельности работников. Тогда доктрина человеческих отношений была пересмотрена, а точнее были еще раз проверены факторы, влияющие на производительность труда. Э. Мейо и его коллеги предложили следующие факторы производительности труда: гуманизация труда; коллегиальное принятие решения; демократический стиль управления организацией; учет взаимных интересов начальства и работников на предприятии; просвещение и обучение персонала.
В последние годы своей научной деятельности Э.Мейо обратил особое внимание, поиску методов, которые могли стимулировать понимание особенностей управления персоналом, а также потребностей работников и их групп. По его мнению, эти методы должны были исходить из эмоционального и иррационального поведения людей [2] Главной целью Э. Мейо было призвать менеджеров к тому, чтобы их работники занимались не только технической ориентацией организационных процессов, но и обязательно принимали ко вниманию эмоциональные и социальные аспекты человека на рабочем месте [2].
Но распространение теории человеческих отношений, стало вызывать бурю критики в 40-х годах ХХ века, так как ученые считали, что Мейо слишком сильно акцентирует внимание на личностных качествах работников, чем на властные отношения на предприятии и сложные отношения между начальством и подчиненными [6]. Также критика шла в его адрес из-за того, что он якобы не придавал значения материальному стимулированию труда, потому что в 1980-х годах для многих работников главным мотивом работы были деньги.
По итогам проделанной работы Элтона Мэйо стало очевидно, что материальное вознаграждение - не единственная и не главная мотивация для работника. Результаты эксперимента были лучше там, где в вознаграждении работников учитывались не только их личные результаты, но и результаты группы. Кроме того, на результаты труда влияли взаимоотношения с руководством, атмосфера в коллективе, отношение к предмету деятельности и многое другое. Человек - это не механизм, которому лишь важны индивидуальные материальные стимулы. Таким образом, необходимо брать в расчет больше факторов, нежели просто деньги.
Психологическим методом Э. Мэйо придавал первостепенное значение. Он возлагал большие надежды на просвещение - менеджеров, которые брали бы на себя центр тяжести проблем рабочих с хозяевами