Шаблон бизнес-модели, разработанный Александром Остервальдером и Ивом Пинье

1.Пользовательские Сегменты. Организация обслуживает один или многие Пользовательские Сегменты.
2.Предложения Ценности. Предлагаемая ценность состоит в решении проблем и удовлетворении нужд пользователя.
3.Каналы. Предложенные ценности доходят до пользователя посредством каналов коммуникации, распределения и продажи.
4.Отношения с Пользователем. Отношения устанавливаются и поддерживаются с каждым Пользовательским Сегментом.
5.Доходы. Доходы образуются в результате успешного предложения ценности пользователям.
6.Ключевые Ресурсы. Ключевые Ресурсы – это активы, требуемые для предложения и поставки описанных выше элементов.
7.Ключевые Действия. Посредством некоторого числа ключевых действий.
8.Ключевые Партнерства. Некоторые действия и некоторые ресурсы, приобретаемые вне предприятия.
9.Структура издержек. Элементы бизнес-модели, отраженные в структуре издержек.
Как это видно даже из краткого описания, каждая из составляющих модели связана с остальными. Каждая из составляющих достаточно подробно описана в первой части книги, посвященной Холсту бизнесмодели.
Так для раздела Пользователей описаны массовый и нишевый рынки, принципы сегментирования, диверсификации, а также многосторонние платформы или многосторонние рынки.
В качестве примеров Предложения Ценности описываются новизна, рабочие характеристики, кастомизация, проведение специализированных работ, уникальность разработки, бренд/статус, цена (включая бесплатные предложения), сокращение издержек, сокращение риска, доступность, удобство.
При оценке Каналов предлагается оценить осведомленность пользователя о продуктах и услугах организации, обеспечить оценку пользователем предложений ценности, оценить, как пользователь может потреблять продукты и услуги, как организация может поставлять ценность клиентами и как она может осуществлять поддержку пользователя после поставки.
В разделе, посвященном Отношениям с Клиентом описываются персональное сопровождение, специализированное персональное сопровождение, самообслуживание, автоматизированные услуги, организация и поддержание сообществ пользователей и, наконец, совместное с пользователем создание ценности.
Раздел Доходов описывает такие формы продажи ценности, как продажа, плата за использование, плата за подписку, лизинг/аренда, лицензирование, оплата брокеража, оплата рекламы. Отдельно описаны механизмы ценообразования.
В разделе Ресурсов выделяются физические, интеллектуальные, человеческие и финансовые ресурсы.
Ключевые действия подразделяются на производство, решение проблем и поддержание платформы/сети.
Среди причин Создания Партнерства выделены оптимизация и экономия на масштабе, сокращение риска и неопределенности и приобретение специфических ресурсов и действий.
В разделе, посвященном Структуре Издержек описываются модели, управляемые издержками, управляемые ценностью, с фиксированными издержками, с переменными издержками, экономия на объеме и экономия на масштабе.
В следующем разделе книги авторы обращают внимание на такие составляющие бизнес-модели, как стиль, дизайн и стратегия.
Стиль
В различных бизнес-моделях можно выделить сходные характеристики, структуру или поведение. Авторы рассматривают подобные бизнес-модели как воплощение стиля

. В основе выделения стилей лежат идеи разделения, «длинного хвоста», многосторонних платформ, FREE и открытых бизнес-моделей.
Дизайн
Бизнесмены каждый день разрабатывают «дизайн» организаций, стратегий, процессов и проектов. Авторы описывают такие шесть методов разработки бизнес-моделей как: подсказки потребителя, генерация идей, визуализация, прототипирование, сторителлинг и сценарии.
В качестве возможного источника этой идеи, можно вспомнить, что еще в 1985 г. Петер Друкер [5] указывал на необходимость исследовать семь областей анализа изменений, которые с наибольшей вероятностью могут таить в себе предпринимательские возможности. По сути, они являются симптомами и служат индикаторами происходящих изменений.
Согласно подходу Друкера, к ним относятся:
неожиданное событие (для предприятия или отрасли) – неожиданный успех, неожиданная неудача или неожиданное внешнее событие;
неконгруэнтность – несоответствие между реальностью, какой она есть на самом деле, и нашими представлениями о ней («такой, какой она должна быть»);
нововведения, основанные на потребности процесса (его недостатки и слабые места, которые должны быть устранены);
внезапные изменения в структуре отрасли или рынка;
демографические изменения;
изменения в восприятиях, настроениях и ценностных установках;
новые знания (как научные, так и ненаучные).
Стратегия
С помощью шаблона бизнес-модели происходит переосмысление стратегии. Рассматриваются четыре стратегические области:
среда бизнес-моделирования,
оценка бизнес-моделей,
бизнес-модели и стратегия голубого океана,
управление множественными бизнес-моделями в рамках предприятия.
Здесь упомянем активно продвигавшуюся с середины 90-х годов сбалансированную систему оценочных индикаторов, предложенную Нортоном и Капланом [3, 6] Как писали авторы, система позволяла менеджерам увидеть бизнес в четырех проекциях: перспективы инноваций, обучения и роста, перспективы удовлетворения клиента, перспективы развития организации бизнеса и финансовые перспективы. Другими словами, она предлагала ответы на четыре основных вопроса:
1)Какими видят нас наши клиенты?
2)В чем состоит наше преимущество?
3)В состоянии ли мы продолжать создавать и увеличивать потребительскую стоимость и стоимость компании?
4)Насколько привлекательны мы для своих акционеров?
Вернемся к модели Остервальдера и Пинье [4, 8].
Модель из девяти структурных блоков представляет собой инструмент для анализа и синтеза. Предполагается, что команда специалистов из всех функциональных областей организации, получившая в свое распоряжение Холст бизнес-модели – повешенную на стену таблицу большого формата, состоящую из девяти разделов, в режиме мозгового штурма строит на этом холсте действующую или желаемую бизнес-модель своей организации, наклеивая в соответствующие разделы, уточняющие модель описания. Процесс, организованный как командное творчество, повторяется до тех пор, пока в распоряжении разработчиков не оказывается взаимно согласованная и непротиворечивая бизнес-модель.
Предложенный авторами партисипаторный метод разработки решения является важной составляющей их подхода и может ощутимо повысить эффективность разработки бизнес-модели