Процесс принятия управленческих решений и его значение в управлении организацией

Принятие решения — это процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения, для устранения проблемной ситуации. Когда все хорошо и работает по плану, руководитель не нужен, потому что система функционирует сама по себе. Роль руководителя становится актуальной, когда начинается неопределенность, неизвестность, риск.
Управленческое решение проходит три стадии (рис. 2).
Этап диагноз проблемы и накопление информации о проблеме направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс будет идти по-разному для структурированных и неструктурированных проблем.
Этап «выяснения проблемы» – это поиск ответов на вопросы:
1. В чем сущность проблемы (причинно следственная связь)?
Вопрос для прояснения ситуации по проблеме:
кто должен решать (вы, другое лицо, коллективный орган);
где, в каком месте, при каких обстоятельствах нужно принять решение;
когда нужно принять решение;
как, в какой форме должно быть выражено решение;
почему его надо принимать?
кто должен решать (вы, другое лицо, коллективный орган);
где, в каком месте, при каких обстоятельствах нужно принять решение;
когда нужно принять решение;
как, в какой форме должно быть выражено решение;
почему его надо принимать?
Рисунок 2 – Этапы принятия управленческих решений [15, c. 51]
2. Какого типа проблема – системная или разовая?
3. Какова цель решения проблемы (оптимальное решение) – определение желаемого конечного результата решения проблемной ситуации?
4. Какие критерии (ограничения) относительно ее решения – определение признаков, на основании которых будет проводиться оценка решения проблемной ситуации и упорядочение этих признаков по степени важности?
Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия

. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами: проблема дана кем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как «признать» ее; желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание; допустимо решение низкого качества проблема может повторяться; проблема хорошо знакома и к ней применяется старое решение; нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться; проблема является очень сложной, и ее идентификация затруднена [12, c. 143].
Разработка альтернативных вариантов решения проблемы начинается с формирования их максимально возможного количества. Это, с одной стороны, позволяет избежать шаблонных решений, а с другой − позволяет сравнить все варианты и выбрать лучший.
Формирование перечня альтернатив должно быть обусловлено стратегическими и фактическими целями организации, состоянием внешнего и внутреннего среды, имеющимися и желаемыми ресурсами, конкретными значениями параметров, подлежащих и не подлежащих корректировке. Поиск альтернатив есть творческим процессом, заключающимся в построении новой комбинации из уже известных приемов и подходов.
Выделяют следующие методы анализа проблемы (рис. 3).
Рис. 3. Методы анализа проблемы в ходе разработки управленческих решений [13, c. 24]
Метод аналогии предполагает использование похожего известного решения, «подсказанного», например, технической, экономической или художественной литературой, которое возникло как результат наблюдения за явлениями природы др.
Метод инверсии-специфический метод, предполагающий следующие подходы к поиску вариантов: перевернуть обычное решение «вверх ногами»; вывернуть наизнанку; поменять местами и тому подобное.
Метод идеализации основан на поиске альтернативы путем инициирования представление об идеальном решении проблемы, которое может натолкнуть на новые варианты действий.
При разработке альтернатив решений используют методы групповой работы