Постановка проблемы разработки программ развития лидерского потенциала персонала

Для постановки предварительной проблемы были использованы следующие методы:
1. наблюдение;
2. Исследование компаний с открытым исходным кодом;
3. Анализ;
4. интервью;
5. Анализ матрицы системы управления персоналом;
6. Анализ документов и регламентов по подготовке кадров, ЦККП, ЦРР.
Далее, мы должны повторить трудности, выявленные при анализе ситуации организации: целями задачи являются руководители департаментов, цели идут сотрудникам, что приводит к плохому пониманию целей сотрудниками, в меньшей степени участие в процессах организации и собственное развитие. Организационная и корпоративная культура имеет свои особенности по естественным причинам. В каталоге есть много программ развития, в том числе такие ключи корпоративной компетенции, как Лидерство и Партнерство. Однако, по мнению экспертов, эти программы очень редко или не выполняются для них.
Проявление ошибок руководства в системе управления персоналом:
Несмотря на растущую потребность в лидерстве, лидерстве, лидерстве на рынке труда и среди самых прогрессивных и успешных организаций, эти тенденции иногда «игнорируются» в Роснефти. Это может быть связано либо с плохой разработкой стратегической цели, либо с разрывом между разработанной стратегией и фактической реализацией.
Также имелось несоответствие между заявленными программами развития в программном каталоге Корпоративного университета и суммой, фактически достигающей сотрудников и специалистов ОПОиРП, в частности.
По данным диагностики, мы наблюдаем в компании характеристики, которые характерны для компаний-производителей (рутинная работа, выгорание и т. Д.). Поскольку производственный процесс в этой организации не очень гибок, имеет смысл попытаться уменьшить негативные последствия таких проявлений.
Предположительно, одной из центральных организационных проблем становится проблема большой дистанции власти.
Из предыдущего пункта вытекают проблемы отсутствия эффективной коммуникации и обратной связи с руководством; игнорирование интересов сотрудников ОПОиРП как основных стейкхолдеров процесса развития персонала в заказе на обучение/бюджетирование; следовательно, низкая общая степень вовлеченности в организационные процессы.
На основании анализа организации и методов самодиагностики можно сформулировать предварительное объяснение проблемы: из-за отсутствия эффективных каналов связи и обратной связи между руководством и персоналом базовых отделов работа ОПОиРП неэффективна.
Для проверки предварительной постановки задачи необходимо провести собеседование с заинтересованными сторонами

. Относительно доступный и в то же время наделенный необходимыми интересами, ресурсами и полномочиями, он оказался специалистом в области обучения и подготовки кадров. Из соображений конфиденциальности его имя не указано.
«Наша компания построила полную систему обучения, собственную инфраструктуру, программы развития, каталоги, внутренние тренеры и многое другое. Тем не менее, наша главная задача остается для обеспечения личной безопасности для определенных классов и связанных с ними процессов, остальное упадет на второй план.
Людям должна быть предоставлена ​​возможность вносить идеи, и должны продвигаться хорошие предложения. Тем не менее, необходимо учитывать количество необходимых ресурсов и сроки, чтобы люди не теряли энтузиазм, потому что у них нет времени для завершения работы. Необходимо не только развивать лучших людей в отрасли, но и обеспечивать, чтобы у каждого был наименьший шанс получить желаемое образование. Это позволяет людям лучше взаимодействовать, одинаково мыслить при решении общих проблем и быть более универсальными, более прогрессивными и не сближаться. Позволяет предлагать и улучшать систему управления и вашу среду