Особенности контроллинга рисков

Непрерывный процесс идентификации рисков и управления ими является ключом к успеху компании. Руководство компании может столкнутся с финансовым риском в незапланированных расходах, экономическими спадами и невозможностью обеспечить финансирование, а также стратегическим риском в новой конкуренции, устаревших продуктах, уходе главного клиента и неразумных решениях. Риски опасности могут включать ураганы, перебои в подаче электроэнергии, террористические атаки, пожар на вашем объекте или претензии об ответственности. Компьютерные вирусные заражения являются операционными рисками, а также хищения, ошибки и упущения, отзыв продукции, правительственные расследования и выходы профсоюзов.
Предприятия сталкиваются со многими рисками, поэтому управление рисками должно быть центральной частью стратегического управления любого бизнеса. Управление рисками помогает вам выявить и устранить риски, с которыми сталкивается ваш бизнес, и тем самым повысить вероятность успешного достижения целей вашего бизнеса.
Процесс управления рисками включает в себя:
методически выявлять риски, связанные с вашей предпринимательской деятельностью;
оценка вероятности наступления события;
понимание того, как реагировать на эти события;
создание систем для борьбы с последствиями;
мониторинг эффективности ваших подходов и механизмов управления рисками.
Инструменты управления рисками позволяют устранить неопределенность путем выявления и генерирования показателей, параметризации, приоритизации и разработки ответных мер, а также отслеживания риска. Эти виды деятельности может быть трудно отслеживать без инструментов и методов, документации и информационных систем.
Существует два различных типа инструментов риска, определенных их подходом: инструменты рыночного уровня с использованием модели оценки капитальных активов (CAP-M) и инструменты компонентного уровня с вероятностной оценкой риска (PRA). Рыночные инструменты используют рыночные силы для принятия рисковых решений между ценными бумагами. Инструменты компонентного уровня используют функции вероятности и влияния отдельных рисков для принятия решений между распределениями ресурсов [12, c. 112].
CAP-M использует рыночную или экономическую статистику и допущения для определения соответствующей требуемой нормы доходности актива, учитывая его не поддающийся диверсификации риск.
Вероятностная оценка рисков часто используется в управлении рисками проектов. Эти инструменты являются приложениями PRA и позволяют плановикам явно решать проблемы неопределенности путем определения и генерирования метрик, параметризации, приоритизации и разработки ответов, а также отслеживания риска от компонентов, задач или затрат. PRA, также называемая вероятностным следствием или вероятностным воздействием, основана на одноточечных оценках вероятности наступления, частоты инициирования события и успешности восстановления (например, вмешательства человека) конкретного последствия (например, задержки затрат или графика).
В том случае, когда воздействие является положительным, риск должен использоваться в качестве преимущества. Предварительная оценка рисков дает нам преимущество в безупречном управлении проектом, устраняя все неопределенные сюрпризы, которые могут произойти на более поздней стадии проекта.
Оценка того или иного риска может проводиться как качественно, так и количественно.
Это оценка, которая проводится на основе вероятности возникновения рисков в будущем. Вероятность может быть получена различными методами, такими как SWOT-анализ, анализ исторических данных, обсуждение среди коллег и т. д.
Количественный анализ – это детальный анализ количества / числа, основанный на главных рисках, обнаруженных в ходе качественной оценки. Отбираются основные риски из качественных оценок, а затем проводится оценка по ним с точки зрения затрат, графиков на основе хитов и т.д [1, c. 86].
После завершения оценки риски регистрируются в системе, а затем отслеживаются на протяжении всего периода реализации проекта. Если они происходят в реальном времени, то должны быть предприняты корректирующие/необходимые действия.
Инструменты анализа и управления рисками служат сразу нескольким целям и имеют различные формы и размеры. Некоторые инструменты анализа и управления рисками включают в себя те, которые используются для:
Анализ стратегических и потенциальных рисков: фокусируется на выявлении, анализе и приоритизации рисков для достижения стратегических целей, задач и возможностей.
Анализ угроз: фокусируется на выявлении, анализе и приоритизации угроз для минимизации их влияния на национальную безопасность.
Анализ инвестиционных и портфельных рисков: фокусируется на выявлении, анализе и приоритизации инвестиций и возможных альтернатив на основе риска.
Управление программными рисками: фокусируется на выявлении, анализе, приоритизации и управлении рисками для устранения или минимизации их влияния на цели программы и вероятность успеха.
Анализ рисков затрат: основное внимание уделяется количественной оценке того, как технологические и экономические риски могут повлиять на стоимость системы. Применяет вероятностные методы для моделирования, измерения и управления рисками в стоимости инженерных передовых систем.
Каждая специализированная область анализа и управления рисками разработала инструменты для поддержки своих целей с различным уровнем зрелости. Данная статья посвящена инструментам, которые поддерживают реализацию и исполнение программы управления рисками.
Инструменты и методы качественного анализа рисков:
Оценка вероятности риска и воздействия – исследование вероятности возникновения каждого конкретного риска и потенциального воздействия на цель проекта, такую как график, стоимость, качество или производительность (негативные последствия для угроз и позитивные последствия для возможностей), определение его по уровням, посредством интервью или встречи с соответствующими заинтересованными сторонами и документирования результатов.
Матрица вероятности и воздействия-рейтинговые риски для дальнейшего количественного анализа с использованием матрицы вероятности и воздействия, рейтинговые правила должны быть определены организацией заранее. См

. пример в приложении B.
Классификация рисков – с целью определения областей проекта, наиболее подверженных воздействию неопределенности. Группировка рисков по общим первопричинам может помочь нам разработать эффективные меры реагирования на риски.
Оценка срочности риска – в некоторых качественных анализах оценка срочности риска может быть объединена с ранжированием риска, определяемым из Матрицы вероятности и воздействия, чтобы дать окончательный рейтинг чувствительности к риску. Пример-риск, требующий принятия краткосрочных мер реагирования, может считаться более срочным для решения.
Экспертное суждение – люди, которые имеют опыт работы с подобным проектом в не слишком далеком прошлом, могут использовать свое суждение через интервью или семинары по содействию риску [3, c. 93].
Таким образом, удивительно, но управление рисками организации в значительной степени используется недостаточно, в то время как его необходимость постоянно растет. Управление рисками компании – это методы, которые руководители используют для измерения риска, и как бороться с рисками, если они возникают, будь то положительные или отрицательные. Оно приходит в много форм и может пойти через много методов пользы. Это отличный инструмент для прогнозирования рисков и предотвращения повторения подобных рисков в будущих проектах.
1.3 Внедрение контроллинга на предприятие
Формирование и внедрение системы контроллинга зависит от организационной структуры, которая существует в компании. Таким образом, предприятия различных отраслей имеют свои особенности организационной структуры.
Внедрение системы управления является очень дорогостоящим процессом, который поэтапно вводится во времени, поэтому целесообразно определить последовательность внедрения управления в соответствии с функциональными областями его подсистем.
При внедрении общеорганизационного подхода к управлению рисками необходимо внедрить ряд процессов для обеспечения того, чтобы организация осознавала и учитывала текущие и возникающие риски, которые могут изменить ожидаемые результаты. Риск – это неопределенность, и то, как неопределенность повлияет на стратегические цели и задачи [9, c. 73].
Управление рисками лежит в основе любого стратегического, тактического или оперативного решения; речь идет о принятии тактических и стратегических решений для контроля тех рисков, которые должны контролироваться, и использования тех возможностей, которые могут быть использованы [5, c. 49].
В организационном контексте необходимо выявлять риски и быстро осуществлять меры по смягчению их последствий, с тем чтобы содействовать достижению определенности и определенности.
Правильное внедрение системы управления рисками предприятия подразумевает создание процесса контроллинга, за которым должны следовать функциональные области внутри организации.
Корпоративное управление рисками создает ценность на уровне предприятия, но это происходит потому, что оно создает ценность на функциональном уровне. Функциональные выгоды превращаются в выгоды всей организации.
Очень важно уметь измерять эффективность управления рисками предприятия, всегда помнить, что конечной целью контроллинга, является не реализация процесса. Конечная цель состоит в том, чтобы помочь предприятию достичь своих целей и задач. Степень, в которой контроллинг продвигает предприятие к этой конечной цели, – это степень, в которой оно было успешным. Это то, что должно быть измерено и сообщено высшему руководству, с периодической периодичностью.
Основная цель контроллинга – ориентировать процесс управления предприятием на достижение стратегических целей.
Для этого необходимо:
– сформировать контролируемые значения для измерения и оценки потенциала предприятия;
– установить стандартные значения; определить фактические значения контролируемых величин; сравнить фактические показатели с запланированными;
– фиксировать отклонения от стратегических целей и анализировать причины;
– определить необходимые корректирующие меры для управления отклонениями от стратегического курса