Основные проблемы действующих подходов к оценке результативности труда персонала

Нефтегазодобывающее предприятие входит в состав холдинга ПАО «Сургутнефтегаз» и является одним из самых эффективных филиалов. Начальником предприятия является Игорь Николаевич Горбунов, который обладает уникальным опытом в сфере освоения нефтегазовых месторождений. Нефтегазодобывающее управление «Быстринскнефть» находится в г. Сургуте. Нефтегазодобывающее предприятие - единственное в мире предприятие, обладающее уникальной системой "Видеостена". Она позволяет одновременно контролировать работу всех технологических объектов предприятия. Информация обновляется каждые две минуты, что позволяет сделать аналитический обзор установок, установить причину тех или иных производственных неполадок. Разработчиками этой системы стали несколько технологов из аналитической группы центральной инженерно-технологической службы БНО НГДУ «Быстринскнефть»[22]. Общая численность, работающих на предприятии -4666 человек. (Таблица 1.3).
Таблица 1.3 Общая численность, работающих на предприятии на 01.01.2018 года
Категории Численность
Руководители 393
Специалисты 572
Рабочие 3663
Служащие 38
Общая численность, работающих на предприятии 4666
Среднесписочная численность работающих сократилась на 3,81%. Однако, полная себестоимость товарной продукции увеличилась на 11,87%, что является отрицательной тенденцией, так как темп роста себестоимости опережают темпы роста добычи нефти[28].
В течение года принято 682 человека, уволено 439 человек. Сменяемость кадров составила 8,67 %, текучесть - 7,57 %, по сравнению с 2017 годом сменяемость снизилась на 1,37 %, текучесть - на 0,85 %. Численность работающих, вахтовым методом за год увеличена на 59 человек и составила на 01.01.2007 517 человек, из них в НГДУ -334 человека.
С высшим профессиональным образованием работает 874 человека, из них: руководителями – 221; специалистами - 382; служащими -15; рабочими - 256 человек. Со средним профессиональным образованием работает 930 человек.
Основные направления деятельности специалистов по управлению персоналом включают: кадровое планирование, отбор персонала, обучение персонала, развитие работников и планирование их карьеры, формирование кадрового резерва, оценка результативности труда персонала и стимулирование труда работников. (Приложение 1).
Оценку персонала и результативности его труда в нефтегазодобывающем управлении проводит группа, работающая на основании Положения о группе оценки персонала. Положение разработано в соответствии с требованиями действующего законодательства и действует в рамках комплексной системы управления персоналом. Положение определяет порядок, принципы и критерии оценки персонала в целях обеспечения соответствия профессионального, образовательного и личностного уровня сотрудников производственным задачам и социально-экономической миссии, реализуемым предприятием.
Главной целью сформированной системы оценки труда, его результативности, можно назвать, получение информации о состоянии кадровых ресурсов организации, для принятия решений по их эффективному развитию и управлению. Основные задачи, которые решаются благодаря системе оценки персонала:
- выявление соответствия качественных и количественных характеристик
персонала потребностям компании;
- определение соответствия квалификации персонала занимаемым должностям;
- определение результативности труда персонала;
- определение потенциальных возможностей персонала.
Задачи:
- выявление соответствия качественных и количественных характеристик
персонала потребностям компании;
- определение соответствия квалификации персонала занимаемым должностям;
- определение результативности труда персонала;
- определение потенциальных возможностей персонала.
Участники системы оценки результативности труда персонала:
- субъекты (руководство структурных подразделений организации и группа оценки персонала);
- объекты (кандидаты на трудоустройство и работники предприятия).
Особое внимание уделяется отбору кандидатов на вакантные должности. Первичное собеседование с кандидатами проводится по телефону и призвано составить первое впечатление о кандидате. Также представитель компании, перепроверяет детали резюме, уточняет и назначает время для прохождения тестирования.
Все кандидаты на любые позиции в компании проходят обязательное компьютерное тестирование, которое является довольно объемным и сложным. Прохождение полного теста занимает до 3-х часов и в нем может быть до 200 вопросов. Тесты могут значительно отличаться по набору заданий и сложности. Для стартовых технических позиций используются тесты на оценку интеллекта от компании HT-Line и специализированные собственные тесты по технике безопасности, инженерным и техническим дисциплинам, защите окружающей среды и особенностям профессии.
Для управленческих и офисных позиций тесты на интеллект похожи на тесты от компании SHL и Talent Q – это числовые, вербальные и логических тесты и тесты по специальности и технике безопасности. Для офисных и руководящих должностей отбор сложнее в том плане, что уровень тестов для оценки интеллектуальных способностей намного выше. Для разных отделов и должностей могут использоваться разные наборы тестовых заданий, но большинство из них включают числовые, вербальные и логические тесты, созданные по примеру тестов SHL/Talent Q. Отбор руководителей всех уровней также включает прохождение психологических тестов. (Приложение 2).
Соискатели, которые успешно сдадут онлайн-тест (для прохождения надо набрать 60-65% и выше правильных ответов, на офисные и управленческие должности – от 70%), приглашаются на очное собеседование. В нем принимают участие 3-4 человека: представитель отдела кадров, будущий непосредственный руководитель и будущий коллега, занимающий такую же должность

. Это собеседование является последним этапом отбора на работу в НГДУ «Быстринскнефть». На данном собеседовании уточняются данные об опыте соискателя и предыдущих местах работы, имеющихся навыков и умений, карьерных устремлениях и планах на вступление в должность.
Оценка сотрудников, реализуемая внутри компании, осуществляется посредством следующих методов: билетов, тестов, кейс- технологий, практического задания, аттестации, оценочного интервью и метода 360º. Наиболее распространенными среди них являются: оценочное интервью, тесты и билеты. Применяемые методы оценки персонала частично автоматизированы в некоторых структурных подразделениях, что сокращает время на проведение оценки персонала, однако большинство их реализует оценочные мероприятия в устной форме или с использованием оценочных листов.(Приложение 3).
Анализируя, представленные показатели численности оцениваемого персонала в компании, можно сказать, что оценку на результативность в 2018 году, прошли порядка 16 % сотрудников НГДУ «Быстринскнефть» (таблица 3.1).
Надо отметить, что в основном сейчас на практике предприятия, проводят оценку только в двух случаях: при открытии новых площадок и подразделений или при необходимости сокращения штата, т.е. оценку не часто используют для обучения и развития персонала. В НГДУ «Быстринскнефть» такая необходимость в 2018 году возникла в связи с сокращением штата.
Невысокий процент сотрудников, прошедших оценку результативности труда в компании за 2018 год, объясняется большим количеством сотрудников, высокой текучестью кадров, большой уровень трудозатрат при проведении оценочных процедур, недостаточное количество единых методик оценки результатов труда по отрасли.
Нами было проведено анкетирование через портал предприятия, на котором были размещены вопросы анкеты, посвященные проблеме оценки труда на предприятии. Приняли участие в обсуждении вопроса 160 человек.
На вопрос, назовите недостатки в организации и проведении оценки результатов Вашего труда на предприятии, респонденты отметили следующее:
- проблемы с применением показателей, системы оценки результатов труда персонала по некоторым должностям;
- низкий квалификационный уровень менеджмента, который не позволяет проводить более глубокую оценку результатов труда персонала;
- большой уровень субъективизма при проведении оценочных процедур:
- вопросы тестового материала основаны на теоретических аспектах дисциплин в рамках рассматриваемой профессии, а также рабочих инструкций, которыми должен пользоваться работник, выполняя свой основный трудовой функционал, при этом необходимо подтвердить 80 % знаний;
- недостаток структурированности и прозрачности процессов оценки для определения и перемещения сотрудников на новые внутренние позиции;
-недостаточная информированность сотрудников о доступных внутренних позициях и проектах;
-низкий уровень мотивации, сотрудников, показывающих высокие результаты трудовой деятельности; сопротивление непосредственных руководителей сотрудников.
Таким образом, на предприятии проводятся мероприятия по оценке результативности трудовой деятельности персонала, имеется положение о проведении оценки труда, сформирована группа, выполняющая данные функции, ведется документальное оформление результатов, полученных в ходе проведения оценочных процедур. Вместе с тем, выявлены некоторые проблемы в организации оценочных мероприятий результатов труда персонала на предприятии, что снижает эффективность существующей системы оценки.

3.2. Разработка системы оценки результативности труда персонала, предприятия НГДУ «Быстринскнефть»
Процесс и этапы разработки, системы оценки результативности труда персонала, предприятия НГУ «Быстринскнефть», представлен на рисунке 3.
Рисунок-3. Этапы разработки системы оценки результативности труда
1 этап. Определение целей, формирования системы оценки результативности труда персонала, на предприятии в связи с повышением кадрового потенциала, сокращения «неэффективных» рабочих мест.
Цель системы оценки результативности труда персонала: увеличить рост производительности труда, за счет внедрения системы оценки результативности труда на предприятии, снизить риск ухода высококвалифицированных сотрудников за счет инструментов кадрового резерва и развития карьеры, обеспечить рост вовлеченности сотрудников в трудовой процесс.
2 этап. Предварительный сбор и анализ информации, анализ отчетов, документов кадровой службы предприятия за 2018-2019 год. В анализе человеческих ресурсов основными всегда являются потребности предприятия. Необходимо ответить на вопросы: Как мы можем уменьшить текучку кадров? Как можем повысить продуктивность работы? Можем ли мы уменьшить уровень рисков в разных подразделениях компании? Как получить больше отдачи и с меньшими усилиями?
3 этап. Анализ основных направлений деятельности кадровой службы по организации системы оценки результативности труда персонала предприятия.
4 этап. Разработка предварительных показателей оценки результативности труда персонала предприятия.
5 этап. Согласование показателей с ведущими специалистами по нормированию труда, доработка системы оценки результативности труда персонала, экспертная оценка разработанной системы оценки результативности труда персонала.
6 этап. Пилотное внедрение по отдельным подразделениям, постепенное внедрение лучших практик, проведения оценок труда на предприятии.
7 этап. Корректировка системы оценки труда персонала, в связи с меняющимися целями и показателями предприятия.
Система оценки результативности труда персонала основана на единых для всех подразделений компании принципах и правилах:
- прозрачность и доступность принципов и этапов процедуры периодической оценки;
- сбалансированность показателей оценки;
- ясность критериев оценки;
- конфиденциальность результатов индивидуальной оценки;
- согласованность системы оценки с другими управленческими практиками компании.
Методическое обеспечение