Оценка условий создания стратегического альянса в сфере бизнеса

Стратегические союзы имеют свой особый набор преимуществ и проблем. Безусловно, преимущества получения доступа к знаниям, навыкам и системам, которых нет в вашей организации без инвестиций в акционерный капитал, делают эти отношения привлекательными, особенно с учетом быстро меняющейся деловой среды. Однако многочисленные исследования показывают, что менее 50% всех стратегических союзов оправдывают первоначальные ожидания. Хорошая новость в том, что есть огромные возможности для улучшения результатов. Признание уникальных характеристик каждого альянса и адаптация к ним может значительно повысить вероятность получения значительных результатов для всех участников.
Даже хорошо продуманные союзы могут столкнуться с непредвиденными проблемами. Рассмотрим следующий случай:
Высокотехнологичная компания (HTC) создала стратегический альянс с производственной компанией (MC) для разработки нового продукта. Оба партнера считали потенциал успеха чрезвычайно высоким, поскольку каждый считался лидером рынка в своей отрасли. Руководители обеих организаций провели необходимую комплексную проверку и заключили контракты друг с другом. Все казалось на месте - до стартовой встречи.
Хотя стратегические цели альянса были ясны, участники вскоре обнаружили, что они не могут договориться о том, как они собираются работать вместе. Представители MC, привыкшие работать в соответствии с четко структурированными руководящими принципами управления проектами, немедленно составили подробные шаги, график и критерии успеха. С другой стороны, представители HTC, привыкшие к свободному взаимодействию и частой смене направлений, сопротивлялись такому подходу к управлению рабочим процессом и настаивали на использовании своей более гибкой системы планирования.
Подход MC «победил»; однако установленные шаги, временные рамки и измерения вскоре стали неактуальными, поскольку вехи неоднократно пропускались, а поставленные цели сбрасывались. В течение шести месяцев изменение приоритетов как в HTC, так и в MC не позволило представителям команды альянса выделить необходимое время и ресурсы на разработку продукта. Альянс закончился, и каждая компания обвиняла другую в плохой совместимости.
Можно ли избежать подобных сценариев? Ответ однозначный: да. Вот четыре шага, которые могут привести к высоким результатам во многих типах альянсов, независимо от того, имеют ли они слабую структуру или разработаны как совместные предприятия с высокой степенью приверженности.
Многие организации создают подробные инструкции по процессу создания стратегических союзов. Однако мы обнаружили, что с быстро меняющимися требованиями и расширяющимися возможностями для отдельных лиц и групп легко впасть в бессистемный подход, если они не осведомлены о стратегических приоритетах компании. Вот почему сейчас как никогда важно разработать и поделиться четкой стратегией альянса в реальном времени, описывающей общие типы альянсов, которые ваша компания ищет, что уже существует, и критерии выбора партнеров, которые наилучшим образом соответствуют текущим потребностям. Последовательный обмен этой информацией в вашей организации также гарантирует, что альянсы не будут случайно дублироваться в разных частях компании.
Прежде чем принимать решение о создании альянса, важно понять, как эти отношения могут повлиять на сотрудников, поставщиков и других внешних заинтересованных сторон. Вопросы, которые следует учитывать, включают:
Может ли альянс с конкурентом нашего поставщика оттолкнуть нашего ключевого поставщика?
Есть ли у нас ресурсы и сотрудники с необходимыми компетенциями для правильного управления альянсом?
Готовы ли мы быть гибкими в соответствии с правилами и культурами разных стран?
Рассматривая потенциальных партнеров, определите соответствие альянса видению, миссии и стратегии вашей компании. Это может дать вам способ определить, насколько вероятно, что потребности обеих сторон будут согласованы, когда другие приоритеты угрожают отвлечь время и ресурсы от отношений.
Чем яснее ваша стратегия альянса и чем больше все, кто может создавать альянсы, понимают текущие потребности, риски и выгоды, а также степень соответствия между вашими организациями, тем больше вероятность того, что ваша компания выберет подходящих партнеров и что все отношения будут получить постоянное внимание и поддержку, необходимые для процветания.
В отличие от механизмов аутсорсинга, ориентированных на клиента, или слияний, в которых доминирует одна компания, партнеры по альянсу имеют равные возможности. Каждая компания является независимым субъектом со своими собственными целями и руководящими принципами. Чтобы добиться успеха, партнеры должны задуматься: «Что им это даст?»

. Это происходит из понимания того, как видение, миссия, ценности и стратегии обеих компаний сочетаются друг с другом.
Как выяснили руководители альянса HTC – MC, каждая компания в конечном итоге руководствуется своими собственными приоритетами, которые могут быстро и резко измениться. Чтобы эти ситуации не привели к тупиковой ситуации на пути исполнения, для руководителей обеих компаний важно обеспечить начало отношений на исполнительном уровне, чтобы обеспечить согласованность в отношении конкретных целей высокого уровня и управления альянсом. Сюда входят ожидания от партнеров по альянсу, роли компании, совместное использование интеллектуального капитала и измерения для определения успеха. Сессия по совместной стратегии отражает тот же процесс, что и разработка стратегии вашей компании, с дополнительными вопросами, такими как:
Каковы наши цели - индивидуально и совместно?
Как мы будем измерять успех?
Как мы будем принимать важные решения?
Чем больше руководителей обеих компаний вовлечены и согласованы в этих вопросах, тем больше вероятность того, что соответствующие физические и человеческие ресурсы будут выделены альянсу на постоянной основе, и тем быстрее альянс сможет продвигаться к своим целям.
Как выяснили руководители альянса HTC – MC после того, как они объединили свои усилия, менеджерам и сотрудникам в группах альянса часто приходится развивать новые навыки и работать иначе, чем в своих собственных организациях. Вместо того, чтобы управлять проектами «по-своему» или «по-своему», альянсы должны построить мост на «наш путь».
Тот факт, что набор процедур альянса хорошо сработал с одним партнером, не означает, что они будут работать одинаково и в других отношениях. Руководители, которые пытаются клонировать политики и практики и адаптировать их к каждому случаю, подвергают себя катастрофе.
Очень часто формальная культура (ценности, убеждения и практики), изложенная в официальных документах и ​​выступлениях компании, не отражается в их неформальной культуре (что происходит на самом деле). Например, если формальная культура компании способствует расширению прав и возможностей сотрудников принимать решения, но неформальная культура усиливает потребность в нескольких уровнях одобрения руководства для изменения процедур, сотрудникам может быть трудно добиваться результатов в альянсе. Осознание доминирующих черт неформальной культуры партнера может значительно повысить вашу способность адаптироваться к ценностям и влияниям, которые в противном случае могли бы подорвать реализацию альянса.
Прокладывание пути к высокопроизводительным стратегическим альянсам требует культурной проницательности, а также гибких политик и систем, которые позволяют альянсу оставаться гибким в реагировании на постоянно меняющиеся условия.
По мере развития союзов они часто рискуют начать собственную жизнь и уйти от своих первоначальных целей. Вот почему так важно часто устанавливать контрольные точки и вехи для оценки ваших усилий и переосмысления целей альянса. В это время лидеры обеих компаний должны проанализировать полученные на сегодняшний день результаты и сравнить их с критериями успеха, которые они установили в ходе совместной стратегической сессии. Сосредоточьтесь на намерениях альянса, но будьте готовы изменить свое соглашение и процессы, если это необходимо.
Результаты этой оценки также могут повлиять на собственную стратегию каждой компании