Оценка эффективности системы адаптации персонала в ООО «ГАЗПРОМ ДОБЫЧА НОЯБРЬСК»

Основными ключевыми показателями, по которым можно судить об успешности прохождения процесса адаптации и подвергать анализу, являются:
- стоимость адаптации одного сотрудника (в соответствии с профессиональной направленностью) – данный показатель рассчитывается с опорой на стоимость работы персонала, принимающего участие в адаптации новых сотрудников (наставник, непосредственный руководитель, специалист службы персонала), принимается во внимание стоимость раздаточного и др. видов материала; данный показатель рассчитывается для разных групп профессий;
- стоимость, затрачиваемая на подготовку наставника (по профессиям) – инвестиции, вкладываемые в развитие профессиональной компетенции наставника, в разработку и реализацию комплекса обучающих мероприятий, которые будут проводиться наставником для вновь принятых на работу сотрудников;
- процентное соотношение должностей, которые охвачены системой адаптации (идеальный вариант – 100%); наиболее удобным представляется рассмотрение данной ситуации при помощи «матрицы адаптации», которая способствует выявлению действий и определению категорий сотрудников предприятия, в отношении которых эти действия уже применяются, а также построению дальнейших планов;
- процентное соотношение сотрудников, за которыми закреплены функции наставника (в соответствии с профессией); данный показатель определяется специалистами HR- служб; показатель существенным образом зависит от числа сотрудников подразделения и количества вновь прибывших сотрудников;
- процентное соотношение работников, которыми успешно пройден испытательный срок к общему числу сотрудников, вновь принятых на работу (идеальный показатель – 100%); в качестве обратного применяется показатель, отражающий процентное соотношение работников, которые уволились во время прохождения или сразу после окончания испытательного срока; в данном случае важным представляется выяснение инициатора расторжения договора (руководитель или сотрудник), при наличии повторяющихся случаев выясняется причина, которая может крыться в несовершенстве системы, осуществляющей кадровый подбор сотрудников для организации.
Важным показателем является текучесть кадров.
Коэффициент текучести кадров представляет собой индикатор, определяющий развитие организации и правильность принимаемых управленческих решений. Данный показатель обязателен к расчету и анализу, т.к. высокий процент текучести кадров является следствием неблагоприятных обстоятельств, а истинной причиной может быть неграмотный подбор кадров или неэффективная адаптация сотрудников.
Для расчета коэффициента используется формула:
Ктекуч.= (Чув.с.ж.+Чув.нар.дисц.)/Чср.спис. Х 100% (2.1)
где Ктекуч. -коэффициент текучести;
Чув.с.ж. -число уволенных по собственному желанию, чел.;
Чув. нар. дисц. -число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;
Чср. спис. - среднесписочная численность за период, чел.
Расчет текучести может производиться:
- по подразделениям – в данном случае представляется возможность для поиска причин текучести выяснение отделов, из которых наиболее часто увольняется персонал;
- по срокам работы на предприятии – принимается во внимание зависимость данного периода от средней продолжительности работы на предприятии и может составлять полгода (в данном случае говорят о высокой оборачиваемости персонала организации), 1 год (для большинства организаций), 3 года (для организаций с длительным временем вхождения).
Данный показатель может являться индикатором, сигнализирующим о неправильном выстраивании системы адаптации при условии принятия решения новым сотрудником об увольнении в первые недели осуществления трудовой деятельности, но в силу разных причин (шанс для организации, отсутствие дополнительной записи об увольнении в трудовой книжке) не сделал это сразу.
- В соответствии с основаниями увольнения.
При написании сотрудником заявления об увольнении по собственному желанию истинной причиной может оказаться несоответствие должности или какое-либо нарушение. Службой персонала важно отслеживание настоящих оснований увольнения, а также инициаторов увольнения. К примеру, возможен учет показателя, отражающего процентное соотношение сотрудников, работающих в одном подразделении, уволенных по инициативе организации.
К примеру, у сотрудника отдела кадров отсутствует возможность личных бесед с работниками, которые изъявили желание уволиться из удаленной организации. В связи с этим периодически (1 раз в месяц) совершается обзвон бывших сотрудников с целью выявления действительной причины увольнения и сравнить с причинами, указанными непосредственным руководителем, не скрывается ли под причиной «переезд в другой регион» неудовлетворенность работой или неоправдавшиеся ожидания.
Примерными вопросами для увольняемых сотрудников могут быть следующие:
-Когда вы вышли на работу, кто разъяснял вам обязанности, правила, особенности ваших функций?
-Вы читали «Папку нового сотрудника»? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
-Помогал ли вам кто-либо в работе, если что-то не получалось? Кто именно (руководитель, коллеги, все понемногу, никто)?
-Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем (руководителем, коллегами)? Как решались проблемы?
-Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
-Каковы причины вашего увольнения?
-Могли бы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении, в нашей компании?
Вместе с показателем текучести важным представляется вычисление еще нескольких показателей

.
Расчет коэффициента оборота по приему осуществляется в соответствии со следующей формулой:
Коб.пр.=Чприн./Чср.спис.х100%,
где Коб.пр. -коэффициент оборота по приему;
Чприн. -число принятых за период, чел.;
Чср. спис. -среднесписочная численность за период, чел.
Расчет коэффициента по увольнению осуществляется с опорой на формулу:
Коб.ув.=Чувол./Чср.спис.х100%,
где Коб.ув.- коэффициент оборота по увольнению;
Чувол.- число уволенных за период, чел.;
Чср. спис.-среднесписочная численность за период, чел.
Коэффициент постоянства кадров за определенный период рассчитывается по формуле:
Кпост.=Ссписочн.числ.-Чувол/Чср.спис.х100%,
где Кпост. -коэффициент постоянства кадров;
Ссписочн.числ.- списочная численность на начало периода, чел.;
Чувол.-число уволенных за период, чел.;
Чср. спис.-среднесписочная численность за этот период, чел.
Исследования в области текучести персонала.
Исследования, проведенные AXES Management, показали наличие значимых отличий по показателям текучести кадров среди различных сфер производства. Самым высоким данный показатель оказался в розничной торговле.
Не принимая во внимание разницу в числовых значениях, возможно выделение общей тенденции текучести по категориям персонала, что прослеживается в различных организациях. Коэффициент текучести гораздо ниже в группе топ-менеджеров и руководителей, очень высок в группах специалистов особых категорий. Причиной данного явления можно назвать увеличение потребности в карьерном, финансовом и статусном росте в организации с повышением должности.
Главным при определении эффективности адаптации является вопрос стоимости данного процесса. Специалистами по управлению персоналом отмечается, что оптимальным соотношением затрат на поиск и привлечение нового сотрудника и расход на процесс его адаптации является 3:1.
В исследованиях, которые были проведены Mellon Financial Corp отмечается колебание расходов на обучение и адаптацию новых сотрудников в американских компаниях, представляющих средний и крупный бизнес, в среднем данное колебание составляет 1-2,5% от общего дохода компании за год.
Для американских и европейских HR- директоров важным представляется возможность соотнесения собственных затрат на адаптацию со средними по отрасли, оценка эффективности адаптации/ которая поручается ежегодно ведущим консалтинговым фирмам. В России исследования по данному направлению также проводятся.
2.4. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ В ОБЛАСТИ АДАПТАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ
Адаптация персонала в организации представляет собой двусторонний процесс. Человек, которым сделан осознанный выбор, прошедший отбор, несет ответственность за принятые им самим решения в соответствии с чем у него появляется обязанность соответствия правилам, которые приняты в организации. В свою очередь предприятие при найме сотрудника для выполнения определенной работы, также берет на себя обязательства, в соответствии с которым возникает необходимость обеспечения новому сотруднику достойных условий, в которых будет осуществляться профессиональная трудовая деятельность, оказания помощи в становлении сотрудника как полноправного члена трудового коллектива [Казанцева Е.Е., 2017, с34].
Основными выгодами, получаемыми сотрудниками при условии успешной адаптации, являются:
- возможность получения необходимой информации, которая важна для осуществления эффективной профессиональной деятельности в организации;
- снижение тревожности, неопределенности;
- усвоение основных норм, характеризующих правила поведения в организации;
- построение системы взаимодействий с членами трудового коллектива;
- получение обратной связи от наставника или руководителя по итогу прохождения испытательного срока.
Выгодами предприятия от эффективной адаптации новых сотрудников являются:
- формирование оценочного механизма, направленного на изучение профессиональных компетенций сотрудника, выявление потенциала по результатам испытательного срока;
- возможность выявления недостатков в системе подбора сотрудников для организации;
- развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;
- принятие обоснованного решения по отношению к найму нового сотрудника по результатам испытательного срока;
- повышение степени лояльности нового сотрудника к организации.
Итак, успешность адаптации нового сотрудника в организации представляет собой взаимовыгодный процесс, в ходе которого обеспечивается польза сотруднику и организации.
Адаптация нового сотрудника в организации проходит поэтапно.
На первом этапе адаптации проводится руководством организации оценка подготовленности нового сотрудника для разработки эффективной программы, направленной на адаптацию этого сотрудника