Методы определения целесообразности аутсорсинга

В настоящее время существует совокупность методов, с помощью которых имеется возможность установить: следует ли развивать данное направление бизнеса внутри предприятия или имеет смысл переходить на аутсорсинг. На практике, в данных целях наиболее часто применяется матричный анализ. Построение матрицы осуществляется основе любой пары показателей, характеризующие стратегические позиции предприятия. К наиболее существенным показателям в данном случае относятся темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность. Их значения отражаются в построении матрицы «рост/доля» и «матрице аутсорсинга».
Рассмотрим более подробно методы целесообразности перехода на аутсорсинг.
1. Матрица аутсорсинга Д. Хлебникова - уникальная разработка отечественного менеджмента, результат творческого развития и комбинации моделей McKinsey и "Price Woterhouse Coopers" с матрицей BСG, инструмент двухфакторного анализа. Анализ при данном методе осуществляется по двум основным факторам: стратегическая важность для предприятия данного элемента бизнеса и качество компетенций по сравнению с конкурентами и рынком вообще (то есть насколько хорошо по сравнению с рынком предприятие выполняет работу, насколько соответствует существующему отраслевому развитию конкретный отдел, насколько квалифицированны сотрудники и т.д.), которые измеряются по трем уровням [19, с. 35].
Данный метод отличает критериальная шкала оценки. По результатам разнесения показателей по полям матрицы вырабатываются варианты управленческого решения. Матрица аутсорсинга представлена на рисунке 1.2, расположенном ниже.
Стратегическая
важность
110748058364294208893Поле 3 «Защищай и выделяй»
Поле 3 «Защищай и выделяй»
281041411542Поле 2 «Развивай и защищай»
Поле 2 «Развивай и защищай»
132705310272Поле 1 «Создай и вступай в альянс»
Поле 1 «Создай и вступай в альянс»
Высокая
4294207215900Поле 6 «Делай сам и продавай»
Поле 6 «Делай сам и продавай»
2812415215900Поле 5 «Делай сам и развивайся»
Поле 5 «Делай сам и развивайся»
1331088207613Поле 4 «Вступай в альянс»
Поле 4 «Вступай в альянс»
Средняя
4290518122522Поле 9 «Выделяй и продавай»
0Поле 9 «Выделяй и продавай»
280895999373Поле 8 «Ликвидируй и покупай на рынке»
0Поле 8 «Ликвидируй и покупай на рынке»
1327399110947Поле 7 «Ликвидируй и покупай на рынке»
0Поле 7 «Ликвидируй и покупай на рынке»
Низкая
111252064070 Хуже Так же Лучше
По сравнению с рынком
Рисунок 1.2 – Матрица аутсорсинга Д.Хлебникова
Рассмотренная выше матрица аутсорсинга представляет собой метод разнесения по сегментам матрицы 3х3 объекта рассмотрения, каковым может быть отдельное производство, подразделение, вид работ, вплоть до конкретного специалиста - носителя некой компетенции. Полученная матрица состоит из девяти полей, соответствующих возможным комбинациям оценок бизнеса по двум выбранным шкалам. Рассмотрим наиболее часто рекомендуемые решения по каждому из полей [7, с. 67].
Поле 1. Высокая стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и его низкий уровень. Поскольку стратегическая важность элемента высока, высока и зависимость компании от результатов его деятельности. Очевидное решение - развитие данного подразделения в рамках компании. В силу того, что покупать продукцию данного подразделения на открытом рынке опасно (компания попадает в зависимость от поставщиков), то на первом этапе целесообразно организовать альянс - установить долгосрочные отношения с теми, чей уровень работы выше, чем в среднем по рынку. Когда подразделение компании достигает среднего уровня развития, фирма попадает в ситуацию, описываемую полем 2.
Поле 2. Высокая стратегическая важность элемента бизнеса и средний уровень его развития. В этом случае необходимо поднимать потенциал подразделения, то есть инвестировать средства в образование сотрудников и приобретение ими опыта. Необходимо привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.
Поле 3. Высокая стратегическая важность подразделения и высокий уровень его работы. В данном варианте предлагается сделать максимальный акцент на защиту и сохранение достигнутого (прежде всего на сохранение кадрового потенциала).
Поле 4. Средняя стратегическая важность элемента бизнеса и низкий уровень компетентности его сотрудников. Поскольку зависимость компании от работы подразделения достаточно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию компании, либо установить долгосрочные партнерские отношения с ведущими производителями в данном секторе бизнеса. Собственных специалистов при этом можно сократить до минимума и оставить необходимый штат для контроля и координации взаимоотношений со сторонней организацией.
Поле 5. Средняя стратегическая важность подразделения и средний же уровень деятельности его сотрудников. Целесообразно привлечь к работе в анализируемом подразделении компании более компетентных сотрудников с сохранением прежнего размера его штата. В этом случае есть вероятность перехода компании в ситуацию поля 6, где уже возможно ставить вопрос о диверсификации деятельности компании

.
Поле 6. Стратегическая важность бизнес-единицы средняя, но уровень ее сотрудников выше рыночного. Было бы неправильно не использовать опыт и знания специалистов подразделения для расширения его деятельности. Целесообразно продать результаты их деятельности на рынке - возможно, направление бизнеса этого подразделения станет основным для компании через 5-10 лет. При успехе такого подхода оценка деятельности подразделения переместится в поля 2 или 3, что существенно изменит подходы к управлению подразделением.
Поле 7. Низкая стратегическая важность подразделения и низкий уровень его деятельности. Оптимальное решение таково: ликвидировать непрофильное производство, не имеющее прямого отношения к выпуску основного продукта, и уволить малоквалифицированные кадры. Продукцию, ранее выпускавшуюся подразделением, можно приобрести на рынке у специализированных компаний.
Поле 8. Низкая стратегическая важность подразделения и средний уровень его работы. Для бизнеса компании деятельность подразделения не является приоритетной, поэтому следует принять решение, аналогичное предыдущему (поле 7).
Поле 9. Низкая стратегическая важность бизнес-элемента, но высокий уровень квалификации его сотрудников. Целесообразно выделить подразделение в отдельную фирму, вложить определенные средства в ее развитие, а затем продать.
Стратегическая важность и качество компетенций, работ, результатов по сравнению с рынком - довольно сложные параметры. Выразить их в конкретных цифрах невозможно, поэтому прибегают к экспертным оценкам. Стратегическая важность имеет свои составляющие: технологическая вовлеченность, которая учитывает род деятельности компании; фактор доходности; притязания собственника; социально-экономические и политические аспекты владения. Горизонтальная шкала матрицы аутсорсинга - качество компетенций, работ, результатов по сравнению с рынком. Для оценки этой шкалы следует понять, что компания делает, что у нее покупают; какая у бизнеса компетенция, и ответить на ключевой вопрос: кто делает? Важно проанализировать реальные компетенции персонала; подвергнуть анализу конкурентную среду; на основе анализа инфраструктуры определить, позволяют ли рыночные условия провести трансформацию.
2. Модель McKinsey, которая отражает два критерия: прибыльность непрофильных активов и вовлеченность в технологическую цепочку по созданию ценности для потребителя [2, с. 297].
По причине того, что все предприятия представляют собой совокупность бизнес - единиц, практически готовых к аутсорсингу, графическая модель McKinsey является одной из лучших моделей по решению вопроса о целесообразности таких операций. В данной модели ось Y отражает вовлеченность в технологическую цепочку (степень вовлеченности оценивается экспертами), а ось Х - прибыльность (оцениваются чистые издержки и вклад в прибыль организации). Рассматриваемые бизнес-единицы или подразделения обозначаются на поле точками. Пример данной модели отражен на рисунке 1.3, расположенном ниже.
Рисунок 1.3 - Модель McKinsey
При данном методе выделяют три основных этапа выведения бизнес-единиц на аутсорсинг. Рассмотрим их более подробно.
Этап №1. Выделение очевидно непрофильных или убыточных предприятий. Все, что попадает в левый нижний угол графика модели, должно быть либо продано, либо ликвидировано. Если эти услуги или продукты действительно нужны бизнесу, их следует покупать на рынке, так как прибыльность таких предприятий низкая, и они практически не вовлечены в технологическую цепочку.
Этап №2. Он гораздо сложнее, так как надо принимать решение о возможной смене технологической основы бизнеса. Потому что нечто может попасть в область высокой вовлеченности в технологическую цепочку и это ставит бизнес в определенную зависимость от таких предприятий. Они приносят чистые убытки, но их технологии очень важны для бизнеса. Здесь необходимо рассматривать технологические аспекты, возможно, что-то менять.
Этап №3. Сохранение только технологически важных и прибыльных предприятий. Желательно оставить лишь то, что действительно технологически имеет наибольшее значение для бизнеса и реально приносит доход. Исключение из технологической цепочки является фатальным.
Данный метод, несмотря на свои преимущества, имеет один существенный недостаток. Помимо вовлеченности в технологическую цепочку, есть другие аспекты, которые заставляют компании держать некоторые предприятия у себя.
3. Матрица BKG, которая является опосредованным инструментом аутсорсинга, может повлиять на решение отдавать направление или же оставить его себе [18, с. 73].
Главным достоинством матрицы «рост/доля» BKG является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждого бизнеса и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы компании распределяются между ее подразделениями (видами бизнеса) с целью оптимизации всего портфеля деловой активности компании