Методика оценки в системе управления человеческим потенциалом Компании
Зарегистрируйся в два клика и получи неограниченный доступ к материалам,а также
промокод
на новый заказ в Автор24. Это бесплатно.
Согласно действующей социальной политике ПАО «Газпром», в головном предприятии и всех дочерних структурах работники рассматриваются в качестве одного из главных стратегических ресурсов Компании, обеспечивающих её конкурентоспособность и способствующих успеху Компании в достижении поставленных целей. Основная цель социальной политики Компании - обеспечение максимальной отдачи от инвестиций в персонал.
В ООО «Газпром трансгаз Краснодар» проводится активная кадровая политика и реализуются мероприятия в рамках всех трех направлений управления человеческим потенциалом:
формирование,
создание условий для эффективного использования,
развитие.
Формирование человеческого потенциала. В ООО «Газпром трансгаз Краснодар» разработаны профессионально-квалификационные требования к каждой должности, а отбор на должности проводится на конкурсной основе с оценкой соответствия требованиям должности. Конкурсный отбор сотрудников способствует формированию конкурентоспособного человеческого потенциала в организации. При отборе кадров уделяется внимание состоянию здоровья кандидатов: до принятия решения кандидат проходит медкомиссию на базе корпоративной клиники «Газпром». Кроме того, компания создает привлекательные условия труда для молодых новых сотрудников, предлагая программы социальной поддержки.
Создание условий для эффективного использования. В компании реализуется научно обоснованная расстановка персонала в соответствии с штатным расписанием и расчетными нормативами по труду. Это позволяет избежать перегруженности специалистов на местах. Однако руководители зачастую загружены неравномерно, поскольку на одного руководителя приходится большое число подчиненных. Компания постоянно совершенствует условия труда для персонала, внедряет новые технологии производства, модернизирует оборудование. Компания осуществляет развитие действующих и внедрение новых форм организации труда. Программы кадрового резерва позволяют максимально эффективно использовать лидерский потенциал каждого сотрудника: Компания осуществляет формирование и развитие мобильного управленческого резерва и организацию подготовки резерва кадров на выдвижение. Внедрены эффективные мотивационные механизмы для всех категорий персонала, включающие как постоянные, так и переменные вознаграждения, размер которых напрямую взаимосвязан с личным вкладом сотрудника в развитие компании, с показателями результативности его труда. Кроме того, с целью эффективного использования человеческого потенциала все работники Компании 1 раз в 3-5 лет (в зависимости от должности) обязательно проходят аттестацию на соответствие требованиям должности, также руководители могут назначить своим подчиненным внеплановую аттестацию. Ежегодно Компания проводит исследование вовлеченности персонала, результаты которого позволяют оценить готовность сотрудников работать на благо компании. Компания следит за состоянием здоровья своих сотрудников, предоставляя им возможности реабилитации и лечения на базе корпоративных клиник по системе ДМС, отдых в корпоративных курортных комплексах, а также ежегодную диспансеризацию для всего персонала, которая проходит в феврале.
Развитие. В рамках деятельности по развитию человеческого потенциала проводится профессиональная адаптация, профессиональное обучение сотрудников как в корпоративном университете, так и с участием приглашенных экспертов из ведущих нефтегазовых ВУЗов, реализуются программы профессиональной переподготовки, создаются условия для обмена опытом между сотрудниками в рамках работы над одним проектом, на одном участке. Создана единая концепция профессионально-служебного развития в организациях контура управления ПАО «Газпром».
Оценка
Зарегистрируйся, чтобы продолжить изучение работы
. В целях оценки уровня кадрового потенциала проводится ежегодный анализ структуры кадрового состава в разрезе социально-демографических и профессионально-квалификационных категорий, а также проводится деловая оценка персонала на основе моделей компетенций, применяемых в компании.
Ежегодный анализ структуры кадрового состава проводится HR-службой организации и подразумевает анализ следующих показателей:
возрастная структура коллектива: определяется средний возраст сотрудника Компании, оценивается, насколько оптимальна сформированная возрастная структура коллектива;
гендерная структура коллектива: определяется доля женщин и мужчин в коллективе, анализируется гендерный баланс;
образовательный уровень: Компания уделяет внимание уровню образования своих сотрудников, стремится к повышению доли сотрудников с высшим и средним профессиональным образованием, на базе Корпоративного университета все работники имеют возможность пройти обучение и получить диплом государственного образца о СПО или ВПО;
доля производственного персонала: Компания стремится к оптимизации доли непроизводственного персонала в штатной структуре.
Деловая оценка проводится с применением методик структурированного интервью по компетенциям (проводит менеджер по персоналу) и оценки 360 (оценивает руководитель и сам сотрудник). Результаты деловой оценки становятся отправной точкой для планирования карьеры сотрудников, для организации внутренних перемещений персонала при наличии свободных вышестоящих вакансий в штатной структуре. Результаты деловой оценки сотрудников анализируются HR-службой Компании для разработки потребности в обучении персонала Компании на следующий календарный год.
Таким образом, в ООО «Газпром трансгаз Краснодар» функционирует система управления человеческим потенциалом, которая включает технологии формирования, использования и развития потенциала сотрудников. В систему управления человеческим потенциалом интегрирован механизм оценки уровня развития человеческого потенциала. Однако данный механизм не лишен недостатков, поскольку:
в Компании не реализован стратегический подход к оценке уровня развития человеческого потенциала, показатели, подлежащие оценке, всегда постоянны и не взаимоувязаны со стратегией развития Компании;
в Компании не рассчитывается интегральный индекс развития человеческого потенциала, который позволил бы руководству Компании видеть полную картину и отслеживать динамику;
отсутствуют ответственные за оценку и мониторинг динамики развития человеческого потенциала;
набор показателей, используемых в методике оценки, не соответствует критерию системности: нет показателей, позволяющих оценить ценностный компонент человеческого потенциала и компонент адаптивности.
Устранение выявленных недостатков позволит сформировать грамотную методологию оценки уровня развития человеческого потенциала ООО «Газпром трансгаз Краснодар», что улучшит управляемость данного показателя и позволит интегрировать его в систему стратегического управления организацией.
Глава 3. Разработка методологии оценки уровня развития человеческого потенциала ООО «Газпром трансгаз Краснодар»: подход, принципы, методы и показатели
Разработка методологии уровня развития человеческого потенциала современной компании предполагает выбор основополагающего подхода к оценке, формулировку принципов оценки, систематизацию показателей оценки и выбор методов оценки для каждого из включенных в методику показателей. Кроме того, важно учесть выявленные по результатам проведенного анализа недостатки в применяющейся на практике методике оценки уровня развития человеческого потенциала ООО «Газпром трансгаз Краснодар».
Подход. Ввиду особенностей деятельности Компании, включенности ее в контур управления ПАО «Газпром», высокой потребности в обеспечении устойчивого развития, оценка уровня развития человеческого потенциала должна проводиться на базе стратегического подхода
50% курсовой работы недоступно для прочтения
Закажи написание курсовой работы по выбранной теме всего за пару кликов. Персональная работа в кратчайшее время!
