Куперация этических отношений персонала

Нередко возникающие конфликты между сослуживцами, между руководителем и подчинённым ставят нас перед вопросом «Как к этому относиться?». Ведь изначально, при формировании менеджерской команды, идёт отбор квалифицированных профессионалов, обладающих нужным опытом и высоким уровнем компетенций с тем, чтобы члены команды могли, дополняя друг друга, результативно сотрудничать.
А. фон Хертель, тренер и медиатор в сфере экономических и трудовых взаимоотношений, руководитель Гамбургской Академии, медиации выявила: «Чем больше люди отличаются друг от друга, тем больше потенциал успеха. С другой стороны, при этом возрастает вероятность конфликтов».
Справедливо отмечено, что конфликты в коллективе являются неизбежными. Они предполагаются изначально его структурой, имеющейся иерархией должностей, статусов. Задача их разрешения стимулирует разработку более совершенных правил корпоративной этики и регламентов бизнес-процессов. Хотя правила игры зачастую создаются и корректируются на ходу, при выполнении поставленной задачи, что чревато возникновением конфликта интересов. Если своевременно разрешать их, а лучше – предвидеть, то организация будет успешно развиваться в заданном направлении.
Именно умение предупреждать и конструктивно разрешать конфликтные ситуации считается одной из важнейших компетенций современного руководителя. Это умение необходимо приобретать, оттачивать, превращая в «науку побеждать».
Современное общество меняется, все его сферы, в том числе и бизнес-среда, наполняются новым содержанием. Меняются и формы и методы управления конфликтными ситуациями.
Действенной и популярной в 2000-ые годы была рациональная модель руководства. Начальник предприятия, обладая реальной властью, был и арбитром, и модератором любого решения. Чем жёстче был его авторитет, тем более успешным менеджером он становился. Эта модель работает и сейчас в небольших, чаще всего торговых, организациях, в которых небольшой коллектив нацелен на успех-прибыль. Конфликт воспринимается всеми как помеха. Ему зачастую не даёт разгореться авторитетный харизматичный начальник.
Примером успешного предотвращения конфликта с опорой на авторитет руководителя, являющегося сильной незаурядной личностью, может стать предновогодняя торговля в магазине «Пятерочка» в 2000 г

. Управляющий попросил работников о пятидневной беспрерывной работе в режиме 13-часового рабочего дня. Это означало, что прямо из-за прилавков сотрудницы отправятся встречать Новогодний праздник. Возникшее недовольство грозило перейти в конфликт. Обещание о повышении зарплаты не погасило недовольства. Что сделал управляющий? Он пустил в ход всё своё красноречие и умение убеждать; поговорил с каждым работником. Личный пример окончательно снял напряжение. Ведь все пять дней руководитель оставался с коллективом допоздна, лично выносил товар в зал, шутил, создавал предпраздничное настроение. Его личный контакт с людьми решил успех дела и погасил конфликт.
С расширением организации у руководителя уменьшается возможность прямого общения с сотрудниками и, следовательно, снижается роль личного воздействия на них как рычага управления. На первый план выступает понятие о политической модели, суть которой – в соблюдении баланса интересов всех смежных звеньев системы как условии эффективности согласованно принятых управленческих решений. Но и тщательно разработанная политическая модель в условиях действия непредсказуемых рыночных сил не гарантирует бесконфликтности в коллективе. Руководителю при этом нужно быть подготовленным специалистом по управлению конфликтными ситуациями, готовым исполнить следующие роли в русле коммуникативной компетенции:
консультанта, т.е. человека, способного в силу профессиональной компетенции иллюстрировать состояние дел и умело оказывать помощь участникам конфликтующих сторон;
третейского судьи, который берёт на себя труд найти и предложить мудрое решение по урегулированию разногласий и предполагающее возможность выбора для его инициаторов;
медиатора – человека со стороны, обладающего знаниями психологии и навыками по превращению конфликтующих людей в заинтересованных партнеров, ведущих переговоры относительно поиска положительного решения.
Личной харизмы управляющему большой разветвлённой организации уже недостаточно. Оратор и лидер должны уступить место «режиссеру», организующему переговорный процесс-диалог между своими конфликтующими сотрудниками, которые сами принимают решение и находят мотивы для его выполнения. Руководитель призван, выразив уверенность в зрелости и творческом потенциале работников, мудро направить их на путь поиска компромисса для получения общего позитивного результата.
Процедура, которая позволяет сторонам в непринуждённой доброжелательной атмосфере устранить ситуацию конфликта, носит название медиации