Коммуникации в процессе создания знаний

Требование эффективности обучения предполагает, что формирование программ развития персонала должно учитывать перспективу использования новых знаний в долгосрочном периоде. Иногда более целесообразно привлечь к выполнению новой задачи уже имеющего соответствующий опыт работника со стороны (через аутсорсинг или консалтинг), чем развивать компетенции своих работников (что не всегда приводит к желаемым результатам и, к тому же, всегда требует времени). Поэтому в аутсорсинге интеллектуальных активов есть свои преимущества, особенно в случае острой необходимости в быстрейшем решении нового и сложного задания.
Но привлечение специалистов извне, вслед за положительным результатом интеллектуального донорства, может угрожать экономической безопасности организации (из-за утечки важной информации), что сделает невозможной реализацию стратегических целей. Поэтому использование аутсорсинга новых знаний целесообразно только тогда, когда другие варианты не могут принести желаемых результатов.
Как правило, значимым стимулом для аутсорсинга интеллектуального актива является экономия затрат на реализацию текущих инновационных задач. Однако не всегда аутсорсинг позволяет уменьшить эти затраты. Скорее речь может идти о сокращении времени на решение особенно важной задачи, позволяющей опередить конкурентов в работе с рынком. Следовательно, при обосновании аутсорсинга интеллектуального актива более важно оценить возможность создания с его помощью продукта с большей потребительской ценностью в ответ на выявленные актуальные запросы рынка - за счет использования более совершенного знания. Учитывая изменчивость потребительских предпочтений, выигрыш во времени может обеспечить организации существенные преимущества в привлечении внимания целевых групп потребителей к новинке, а значит - завоевании нового перспективного рыночного сегмента. И это позитивно скажется на конечных результатах деятельности организации. Алгоритм обоснования целесообразности аутсорсинга для создания целевого интеллектуального актива, необходимого для решения конкретной инновационной задачи, приведен на рис. 2.
Безусловно, использование этого алгоритма будет полезным прежде всего для тех организаций, которые пока не имеют в своем составе работников, способных создавать продукты с достаточным коммерческим потенциалом, но, в то же время, стремятся быть инновационно активными. Основная задача, решаемая при этом - понять, насколько данное инновационное задание является уникальным и ценным с позиций не только возможного использования для текущего проекта, но и в будущем, для других целей. И если последнее реально, то стоит ли рассчитывать на компетентность и надежность (з позиций защиты прав на использования конечного продукта) аутсорсера? Из стратегических соображений более правильно развивать компетенции собственных работников, тем самым увеличивая интеллектуальный потенциал организации. И это становится возможным в условиях самообучающейся организации, в которой структурные составляющие системы менеджмента не только способствуют развитию персонала в разрезе формирования компетенций для решения конкретных задач, но и стимулируют саморазвитие, самосовершенствование профессиональных и деловых качеств работников.
Рис. 2. Алгоритм оценивания целесообразности аутсорсинга для создания интеллектуального актива, необходимого для решения инновационного задания

Однако важно, чтобы стимулирование нацеливало не только на совершенствование выполнения рутинной работы, улучшение существующих процессов, а большей частью - на создание нового - как в продуктах, так и в процессах. Это требует обмена мнениями, активных дискуссий в рабочих группах, коллективного обсуждения инновационных идей

. В этих условиях факторы гетерогенности могут или генерировать более высокую продуктивность, или же быть контрпродуктивными. Задача менеджмента и состоит в том, чтобы мотивировать активное и плодотворное сотрудничество в гетерогенных рабочих группах.
В своей содержательной сущности концепция самообучающейся организации базируется на концепции Total Quality Management (TQM). TQM нацелена на постоянное повышение качества всех работ и процессов для удовлетворения запросов потребителей и обоснованных требований других заинтересованных групп влияния (стейкхолдеров). В этом процессе, который охватывает управление всеми аспектами деятельности организации - от создания нового продукта и до его утилизации (рис.4) - предполагается активное участие всех сотрудников, что способствует достижению успеха организации в долгосрочной перспективе.
Рис. 3.Общая схема концепции TQM
Философия TQM выводит качество основным критерием оценивания работи современного предприятия. Она определяет качество не только в экономическом, но и в социально - психологическом понимании, разрушая тезис о неизбежности противоречий между менеджментом и наемными работниками относительно выполения работы. Опираясь на принципиальное положение о необходимости и целесообразности привлечения персонала к непрерывному совершенствованию всех происходящих в организации процесов, TQM стимулирует работников к саморазвитию и самосовершенствованию - а это и является именно тем, что свойственно самообучающейся организации.
В целом, понимание руководителем естественного стремления человека к саморазвитию и самосовершенствованию дает ему возможность воплощать идеи, способствующие обучению на всех уровнях управления организацией - от стратегического и до оперативного. Эта идея и должна быть заложена в концепции самообучающейся организации, основные характеристики которой представлены в табл. 2 (уточнена и дополнена на основе).
Таблица 2. Характеристика самообучающейся организации
Структурные
составляющие
управления
организацией Характеристика
i 2
Подходы к разработке стратегии разработка стратегии логически структурирована и рассматривается как средство и процесс обучения;
организация обладает способностью к рефлексии и готовностью менять свою стратегию;
позиция руководителя предполагает согласие на осознанные эксперименты, что позволяет организации постоянно развиваться
Разработка
политики
организации к формирование политики организации привлекаются все ее члены, она является отражением ценностей всех сотрудников;
при разработке политики поощряется дискуссия
Информационное поле принятия решений свободный доступ к информации, использование информационных технологий, помогающих каждому сотруднику в принятии решений;
информационный обмен с конкурентами, деловыми партнерами, клиентами с целью заимствования передового опыта, развития новых продуктов и рынков
Организа
ционное
структуриро
вание
структурирование гибкое, пределы подразделений лабильные, высокая готовность к организационным изменениям;
возможности развития карьеры структурированы гибко, оставляя место для экспериментов, роста и адаптации
Контроль - функция контроля учебная, консультативная, система оценок поощряет обучение и развитие;
Таблица 3. Сравнительные характеристики классического и партнерского типов организационных культур и их взаимосвязь с обучением
1 2
Обучение и развитие персонала помощь и поддержка в решении рабочих вопросов;
готовность подвергать сомнению методы работы и учиться на собственном опыте;
поддержка стремления к постоянному развитию и самосовершенствованию сотрудников;
признание и рассмотрение индивидуальных характеристик сотрудников основой для обучения и творческого потенциала;
исследования индивидуальных потребностей в обучении;
предоставление сотрудникам возможности для самостоятельного планирования собственного обучения и развития;
создание ресурсов и материалов, доступных для обучения по принципу «открытого доступа»
Классическая
организационная
культура Связь
с обучением Партнерская
организационная
культура Связь с обучением
i 2 3 4
Тип иерархии
Формальная Ограниченно
стимулирует
саморазвитие Гетерархия
Стимулирует
саморазвитие
Степень привлечения работников к управлению
Низкая Стратегическая
значимость
обучения
менеджеров Высокая Стратегическая значимость обучения всего персонала
1 2 | 3 | 4
Поведение человека как элемента системы
Демонстрирует
исполнительность Обучение по приказу сверху Демонстрирует способность к саморегулированию В т.ч