Исследование системы управления персоналом

В рамках изучения теоретических подходов управления изменениями в организации было зафиксированы три важных условия проведения эффективных изменений, а именно, должно осуществляться изменение ценностей в организации, должны выстраиваться коммуникации с сотрудниками компании, в первую очередь, направленные на формирование понимания сути проводимых организационных изменений, а также изменения должны институциализироваться в корпоративной культуре и организационном поведении в компании.
В рамках исследования системы управления в Филиале в Республике Татарстан ПАО «Ростелеком» было проведено исследование системы управления персоналом. В частности, был изучен процесс внедрения модели управления персоналом «HR Бизнес-партнер» в организации. В настоящее время в анализируемой компании проводится концептуальное изменение моделей управления персоналом. В связи с ростом использования систем автоматизации управления отдельными HR-функциями, в компании все больше становятся актуальными задачи, связанные с выстраиванием процесса управления персоналом неразрывно с изменениями бизнес-стратегии компании.
При этом проблемой является то, как организован процесс внедрения модели управления персоналом «HR Бизнес-партнер». Организационная патология связана с разрывом между концепцией модели управления персоналом «HR Бизнес-партнер» и функциональными обязанностями и задачами HR Бизнес-партнера в компании.
В частности модель управления персоналом «HR Бизнес-партнер»предполагает трансформацию позиции HR-консультанта в позицию HR бизнес-партнера, предполагая, что HR бизнес-партнер будет решать 80% стратегических задач по управлению персоналом и только 20% административных задач (рис. 5).
Рисунок 5 – Обобщенная модель трансформации позиции HR-консультанта в позицию HR бизнес-партнера
На рисунке 6 представлена роль HRBP в филиале ПАО «Ростелеком» в организационном проектировании.
Рисунок 6 – Роль HR бизнес-партнерав организационном проектировании
В частности, предполагается, что HRбизнес-партнер проактивно помогает руководителям подразделений в своем периметре ответственности понять, есть ли необходимость в изменениях, чем могут быть обусловлены изменения, как изменения применяются.
Также HRBP должен консультировать руководителей по бизнес-процессу управления изменениями организационной структуры бизнес-единицы. В свою очередь, позиция HR бизнес-партнера является первой точкой контакта для руководителей подразделений в своем периметре ответственности для обсуждения инициатив/предложений по изменениям
При поступлении инициатив и предложений от руководителей он оценивает обоснованность предлагаемых изменений, помогает инициатору в поиске альтернативных решений в случае необоснованности, помогает инициатору в составлении обоснований предложения.
На рисунке 7 представлена роль HRBP в процессах по управлению персоналом

.
Рисунок 7 – Роль HR бизнес-партнера в процессах по управлению персоналом
Согласно представленной роли HR бизнес-партнер не только принимает участие как эксперт и консультант в операционной деятельности отдела по управлению персоналом, но, и выполняет конкретные HR-функции. В частности, такие функции как проведение индивидуальной оценки персонала, проведение оценки должностей, проведение пересмотра заработной платы, определение краткосрочного переменного вознаграждения и разработку, а также администрирование гарантий и льгот.
Таким образом несмотря на то, что номинально HR бизнес-партнер – это специалист, который должен быть сосредоточен на стратегической деятельности, данный специалист по-прежнему максимально сосредоточен на административно-операционной деятельности по управлению персоналом. Это предопределяет не достаточную эффективность проведения организационных изменений в рамках внедрения модели управления персоналом «HR Бизнес-партнер».
В соответствии с этим в рамках анализа предпосылок успешности изменения системы управления персоналом в Филиале в Республике Татарстан ПАО «Ростелеком» была проведена оценка таких параметров как:
Уровень зрелости HR бизнес-процессов в компании;
Уровень развития корпоративной культуры;
Уровень принятия изменений HR-модели;
Уровень компетенций HR бизнес-партнера.
Комплексная оценка была проведена в марте 2020 года. Порядок проведения оценки включал в себя следующие этапы:
Экспертная оценка уровня зрелости HR бизнес-процессов. В качестве экспертов выступили директор HR-департамента, менеджеры HR-департамента (численность – 3 чел.).
Экспертная оценка уровня развития корпоративной культуры. В качестве экспертов выступили директора и заместители департаментов Филиала (численность – 12 чел.).
Опрос функциональных и линейных руководителей Филиала на предмет понимания и принятия модели управления персоналом «HR Бизнес партнер» (численность – 14 чел.).
Экспертная оценка компетенций HR бизнес-партнера Филиала. Формат оценки – собеседование и тестирование. В качестве эксперта выступил директор HR-департамента Филиала.
В таблице 1 представлена оценка зрелости HR бизнес-процессов.
Таблица 1 – Оценка зрелости HR бизнес-процессов в организации
Область оценки Индикатор Оценка (1-10 баллов)
Стратегия планирования персонала Персонал включен в стратегические приоритеты компании 10
Ответственный за работу с персоналом человек входит в стратегическую команду компании 10
Планирование количественного и качественного состава компании происходит на 1–2 года вперед 8
Средний балл 9,3
Рекрутинг Разработана модель компетенций 8
Разработано ценностное предложение работодателя (EVP) 5
Сформирован HR-бренд 5
В компании есть сотрудник/подразделение, ответственные за рекрутинг 10
Используются при рекрутинге оценочные листы, задания и т.д. 10
Средний балл 7,6
Адаптация Проработан профиль должности и описание вакансии 8
Разработана процедура введения новичков в должность 10
Организована система обратной связи для новых сотрудников 8
Создана брошюра с информацией для новичков 8
В компании есть программа наставничества 7
Средний балл 8,2
Оценка У каждого сотрудника есть индивидуальные показатели результатов работы 8
В компании проходит регулярная оценка команды 5
Руководители проводят собеседования с сотрудниками по результатам оценки 3
Средний балл 5,3
Мотивация Система мотивации привязана к стратегическим приоритетам и задачам компании 7
Система мотивации регулярно пересматривается на соответствие стратегии 5
В компании прописана прозрачная система начисления заработной платы и бонусов 9
Средний балл 7,0
Обучение и развитие У каждого сотрудника есть план профессионального развития 5
Работа с планами развития является частью процедуры оценки 5
В компании есть корпоративный университет или другие программы внутреннего развития 7
В компании есть ответственные за мониторинг планов развития 3
Средний балл 5,0
Управление карьерой В организации есть четко прописанный «карьерный путь» 5
Карьерное консультирование является частью системной работы 4
В организации есть карьерный коуч 3
Средний балл 4,0
Управление корпоративной культурой Миссия и ценности внедрены в программы адаптации, обучения и развития 6
В компании регулярно проводятся опросы удовлетворенности персонала 6
В компании есть прозрачная система внутренних коммуникаций 7
Средний балл 6,3
Легализация процессов в системе Разработан «нешаблонный» коллективный договор 4
Проработаны правила внутреннего трудового распорядка 9
Должностные инструкции разработаны в соответствии с реальными бизнес-процессами 8
Разработан детализированный трудовой договор 8
Регламентирована система оценки персонала 9
Внедрена система обработки персональных данных 8
Мероприятия по развитию, обучению, повышению квалификации персонала оформляются письменными договорами, в которых устанавливаются KPI 6
Средний балл 7,4
Общий средний балл 6,7
Соответственно анализ результатов оценки зрелости HR бизнес-процессов позволяет сделать вывод об их достаточно высоком уровне зрелости