Функции и модель стратегического менеджмента

Определив исходную информацию, нужно перейти к составлению списка функций, их классификации по степени значимости на основные, функции обеспечения и обслуживания.
Для предприятий можно использовать функциональную модель, где функцией выделено обеспечение устойчивого функционирования в условиях нестабильного конкурентного рынка на современном этапе его развития (f 1).
Основную функцию можно реализовать с помощью таких функций обеспечения, отнесенных к конкретному подразделению:
– формирование оптимальной продуктовой программы (f l.l) – отдел маркетинга;
– разработка программы реализации товара (f 1.2) – отдел сбыта;
– обеспечение трудовыми ресурсами (f l.3) – отдел кадров;
– производство качественного товара (f l.4) – отдел материально-технического обеспечения, отдел технического развития, производственные подразделения;
– определение уровня ожидаемой прибыли (f l.5) – финансовый отдел, планово-экономический отдел.
Дальнейшую детализацию функций определяем поставленными стратегическими целями и задачами, при этом за реализацию каждой подфункции назначаем ответственного исполнителя (подразделение или конкретный сотрудник предприятия).
Предприятия работают с информацией, взятой прежде всего из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основой информационного обеспечения является детальное многоуровневое исследование рынка пищевой продукции по широкому спектру показателей и величин.
Для реализации процесса определения наиболее перспективных направлений развития предприятия можно применять алгоритм формирования и исполнения набора альтернативных стратегий, который составляет последовательное выполнение трех этапов: стратегический мониторинг и прогнозирование; формирование набора альтернативных стратегий; разработка и реализация стратегии.
Первый этап “Стратегический мониторинг и прогнозирование” предусматривает определение возможных вариантов стратегии в зависимости от внешней и внутренней среды предприятий пищевой промышленности, с учетом стратегий развития региона, поставщиков и партнеров, конкурентов и требований потребителей. Количественное выражение миссии, целей развития предприятий пищевой промышленности формирует модели “идеальное предприятие” и “идеальный продукт”, отражающие видение предприятия и выпускаемая в будущем с учетом тенденций изменения внешней и внутренней сред функционирования.
Второй этап “Формирование набора альтернативных стратегий” может быть процессом бизнес-моделирование путей осуществления миссии и целей предприятий пищевой промышленности, поиска его конкурентных преимуществ и выбора конкурентных позиций по каждой стратегической зоны деятельности предприятия.
Оценка возможностей стратегических позиций по каждой стратегической зоне деятельности целесообразно проводить в три этапа.
1. Исследование стратегических зон деятельности по таким параметрами: перспективы роста с учетом спроса на продукцию в краткосрочной и долгосрочной перспективе; перспективы рентабельности; ожидаемый уровень риска, при котором перспективы теряют определенность и могут привести к потерям; основные факторы успешной конкуренции в будущем (уровень стратегических капиталовложений, эффективности действующей конкурентной стратегии, потенциал предприятия при осуществлении стратегии).
2. Выбор конкурентной позиции в стратегических зонах деятельности с учетом имеющихся или желаемых основных факторов успеха, стратегических способностей и основных компетенций.
3. Распределение ответственности за реализацию стратегических задач и выполнения текущих планов между структурными подразделениями предприятия (планово-экономический отдел, группа стратегического планирования, коммерческий отдел, отдел сбыта и тому подобное).
Третий этап “Разработка и реализация стратегии” – это стадия бизнес-моделирование – интеграция всех частей стратегического плана воедино, распределение ресурсов и определение потенциальных проблем (анализ узких мест), то есть выявление различных отклонений, противоречий между разделами общего плана, наличием внутренних ресурсов и проверка его на соответствие общей политике предприятия. Если отклонения в интегрированном стратегическом плане могут быть решены, то процесс переходит в следующую фазу. Если этого не произойдет, то необходимо еще раз вернуться к этапу выбора конкурентной позиции для стратегических зон деятельности.
Целесообразно также заметить, что есть существенные различия в определении разделов стратегического плана

. Довольно часто предлагается только название раздела, не конкретизируя состав планируемых показателей. Самым сложным моментом является согласование стратегических планов. Как показывает практика, их обособленное функционирование не дает желаемых результатов, а инструменты согласования в отечественной практике пока не стали широко применяемыми [2]. Поэтому возникает необходимость в обобщении имеющихся методик планирования, в разработке единого подхода к содержанию стратегий, выработка эффективного инструмента взаимодействия отдельных уровней ее блоков, максимально приблизив его к современным условиям функционирования предприятий пищевой промышленности.
В роли такого инструмента может быть концептуальная модель построения стратегического плана деятельности предприятий пищевой промышленности, разработанная на основе приведенного алгоритма формирования и исполнения набора альтернативных стратегий. Поэтому основной состав и содержание стратегического плана пищевого предприятия можно отразить следующим образом (табл. 1.5).
Таблица 1.5 - Концептуальная модель стратегического плана промышленного предприятия
Уровень Раздел Содержание раздела
1 2. 3
1. Общая (генеральная стратегия) 1.1. Общая характеристика предприятия Описание вида экономической деятельности, в которой работает предприятие. Адрес предприятия. Банковские реквизиты. Организационно-правовая форма собственности. Учредители и распределение акций между акционерами. Уставный капитал. Структура управления предприятием. Состав высшего звена управления, если присутствуют. Филиалы и представительства предприятия, если присутствуют
1.2. Текущая деятельность предприятия Структура и показатели экономической и производственной деятельности (оценка финансового состояния предприятия, форма организации бизнеса, стратегические зоны хозяйствования, объем и структура реализации). Уровень организации предпринимательской деятельности (конкурентный статус предприятия на рынке; описание выпускаемой продукции с точки зрения конкурентоспособности, качества, безопасности и ресурсосбережения для потребителя; оценка кадрового потенциала)
1.3. Стратегические цели и задачи Миссия, цели, задачи развития предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе
2. Функциональный 2.1. Маркетинг Обзор потенциальных рынков сбыта (оценка привлекательности и сегментация рынка, позиционирование товара). Выбор альтернативы поведения на рынке. Определение конкурентного преимущества. Анализ и прогнозирование номенклатуры и качества выпускаемых товаров. Стратегия разработки новых товаров. Выбор схемы ценообразования. Обоснование объемов инвестиций, связанных с реализацией товаров (система сбыта и рекламы)
2.2. Продукт План производственной программы. План товарного ассортимента. План портфеля заказов и его анализ по стадиям жизненного цикла изделий. План мероприятий по повышению качества и конкурентоспособности продукции. План по модификации и обновлению товарного ассортимента
2.3. Технология План повышения качества технологического, информационного, правового обеспечения производства. План обновления и модернизации процесса производства. План обеспечения производства необходимыми ресурсами. План по снижению производственных затрат. План развития производства
2.4. Организационное развитие Технико-экономическое обоснование прогнозов развития пищевой промышленности, производства, продукта. План необходимых организационных изменений. План деятельности в области охраны окружающей среды и разработка экологической стратегии
2.5. Финансы Базовая финансовая стратегия: обоснование и расчет стратегических финансовых показателей; выбор финансовой стратегии на основе сравнения полученных данных с показателями по промышленности и по конкурентам. Инвестиционная стратегия: прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам, предприятию в целом; технико-экономическое обоснование долгосрочных инвестиционных проектов (план прибылей и убытков, разработка стратегического бюджета)