Формирование конкурентоспособности предприятия

Конкурентное преимущество - это то, что позволяет организации процветать. Именно на это направлена конкурентная стратегия. Существует два взгляда на основной источник конкурентного преимущества: ресурсный и позиционный. Первый рассматривает возможности фирмы как основной источник ее конкурентных преимуществ, в то время как второй утверждает, что положение в отрасли является источником этих преимуществ.
Можно сказать, что у фирмы есть конкурентное преимущество, когда она реализует такую стратегию создания ценности, которую не реализуют ее конкуренты, и когда эти другие фирмы не могут дублировать преимущества этой стратегии. Фирма, обладающая устойчивым конкурентным преимуществом, может столкнуться с серьезными изменениями в структуре конкуренции и может увидеть, что ее конкурентные преимущества будут сведены на нет тем, что ими начнут пользоваться конкуренты. Чтобы иметь потенциал устойчивого конкурентного преимущества, ресурс фирмы должен соответствовать следующим критериям:
1. должен быть ценным в том смысле, что он использует возможности и / или нейтрализует угрозы в среде, в которой существует фирма;
2. должен быть редкостью среди текущей и потенциальной конкуренции фирмы;
3. не должен поддаваться подражанию со стороны фирм конкурентов, что может быть достигнуто в трех основных случаях: способность фирмы использовать ресурс зависит от уникальных исторических условий, связь между ресурсами, которыми обладает фирма, и устойчивым конкурентным преимуществом фирмы является причинно-следственной, ресурс, генерирующий преимущество фирмы, является социально сложным фактором, который обеспечивает уникальную синергию между менеджерами, управляющими стратегиями компании, и не может быть стратегически эквивалентных заменителей этому ресурсу, которые были бы такими же ценными, редкими и невозможными для имитации.
Эти критерии стратегических ресурсов фирмы можно рассматривать как показатели того, насколько неоднородны и полезны эти ресурсы для создания устойчивых конкурентных преимуществ. Стоит обратить внимание на то, что материальные или физические ресурсы не включены в список, так как любая технология, даже самая сложная, обычно поддается имитации.
В качестве примера конкурентных преимуществ можно привести:
доступ к природным ресурсам, недоступным для конкурентов;
высококвалифицированный труд;
уникальное географическое положение;
доступ к новой или запатентованной технологии;
возможность изготовления продукции по наименьшей стоимости;
узнаваемость образа бренда.
«Прежде чем конкурентное преимущество можно установить, важно понимать, какую выгоду обеспечивает их продукт или услуга (она должна приносить реальную пользу и вызывать интерес у потребителя), установить, кто является целевой аудиторией и как оно может ее удовлетворить и важно понимать, какими преимуществами пользуются конкуренты» [12, С

. 57]. Чтобы создать конкурентное преимущество, компания должна уметь детализировать преимущества, которые она предоставляет своему целевому рынку, так, как другие конкуренты не могут.
Чтобы приступить к выработке правильной конкурентной стратегии, руководству компании необходимо предварительно ответить на два вопроса. Первый – насколько привлекательна отрасль, к которой относится данная компания с точки зрения долгосрочной доходности. Не все отрасли предлагают равные возможности для долго срочной прибыльности. Второй -- какие факторы определяют относительное конкурентное положение и стратегию компаний на рынке сбыта продукции. В большинстве случаев одни компании более прибыльны, чем другие, независимо от величины капитала или состояния менеджмента.
Конечно, нахождением ответов на эти вопросы не исчерпываются проблемы выбора конкурентной стратегии. Находясь в очень привлекательной отрасли, компания может не иметь высоких прибылей, если она выбрала плохое конкурентное положение. И наоборот, компания, находящаяся в прекрасном конкурентном положении, может находиться в неприбыльной отрасли и любые попытки улучшить ее положение будут малоэффективными. Привлекательность отрасли и конкурентное положение могут изменяться с течением времени. Отрасли или компании становятся более или менее привлекательными, а конкурентное положение отражает никогда не кончающуюся борьбу между конкурента ми. Даже длительные периоды стабильности могут закончиться конкурентными схватками. «Как привлекательность, так и конкурентная стратегия зависят в значительной мере от самой компании. В то же время привлекательность отрасли или региона -- это отражение факторов, на которые, как правило, компания влияет очень мало. Отсюда конкурентная стратегия может сделать данную компанию (а вместе с ней всю отрасль) более или менее привлекательной. Таким образом, конкурентная стратегия не только отвечает на требования окружения, но и формирует это окружение.
«Конкурентоспособность - это способность компании конкурировать на рынках товаров и услуг. В основе лежат сочетания цены и качества продукции. Усиливающаяся конкуренция представляет собой постоянную борьбу организаций за улучшение экономических позиций и укрепление фирмы на рынке» [5, С. 28]. Следовательно, перед руководством фирмы встают задачи планирования и управления уровнем конкурентоспособности предприятия. В современной экономике пока не созданы единые механизмы, которые были бы направленны на улучшение конкурентоспособности организаций. Управление конкурентоспособностью организации осуществляется с помощью стратегических, тактических, оперативных планов деятельности.
Понятие конкурентоспособность имеет множество определений, следовательно, само понятие как основное еще не устоялось