Эмпирическое исследование мотивации и удовлетворенности персонала в сфере наук о жизни

Рассмотрим эмпирическое исследования мотивации и удовлетворенности персонала на примере российской сферы наук о жизни. В опросе 2018 года приняли участие 2559 человек, 82% из которых относятся к возрасту 25-44 года, 58% женщин и 42% мужчин. 41% опрошенных работников трудятся в Москве и Московской области. На рис. 4 отражена специализация респондентов и уровень их образования.
Рис. 4 – Общая информация об исследовании
Итак, по рис. 4 можно говорить о том, что опрошенные обладают высоким уровнем образования (90% - высшее, 6% - ученая степень) и работают в значимой отрасли – медицине и фармацевтике (63%). 44% опрошенных работают международной корпорации и целых 74% работников не довольны своей ролью в компании. На рис. 5 отражены текущие и желаемые позиции работников.
Рис. 5 – Соотношение текущей и желаемой позиции на работе
По данным рис. 5 можно сделать выводы о достаточно сильном дисбалансе текущих и желаемых работ. 17% опрошенных работают медицинскими представителями, при этом желаемой эту должность видят только 6%. Перекос в другую сторону наблюдается в сфере маркетинга – заняты в этой области 13%, а хотят работать 22%.
Большая часть специалистов занята в продажах и территориальных представительствах–37%, эта же область является самой востребованной – высказали желание работать там 39%. Крайне мал процент рабочих и инженеров (2%) и представителей научно-технического производства (2%). Это может быть связано с особенностями проведения опроса. На рис. 6 отражены причины, по которым работники выбирали желаемую сферу деятельности.
Рис. 6 – Причины привлекательности желаемого направления
На рис. 6 показано, что наиболее значимым является фактор более интересных и масштабных задач (85%), более высокая зарплата находится на втором месте (82%). На третьем месте находится фактор больших возможностей для карьерного роста (70%). Остальные факторы набрали относительно небольшой процент. На рис. 8 отражены причины недовольства текущим местом работы.
Рис. 8 – Причины недовольства текущим местом работы
Несмотря на то, что 82% опрошенных назвали уровень заработной платы причиной привлекательности новой сферы работы, недовольны своей зарплатой всего 63% работников. Возможности карьерного роста выбирают 70% сотрудников, при этом отсутствие карьерного роста как негативный фактор текущей работы отмечает всего 59%. Среди негативных факторов также выделяется рутинность работы и стиль управления

. На рис. 9 отражены причины выбора нового работодателя.
Рис. 9 – Причины выбор нового работодателя
Как видно из рис. 9, 90% работников выбрали заработную плату как причину выбора нового работодателя. Возможности карьерного роста отметили 47%, а комфортную атмосферу в компании – 43%. Интересно, что, в отличие от опроса 2017 года (рис. 2), официальное трудоустройство и «белая» зарплата вообще не были представлены как возможные факторы. Соцпакет и репутация компании на рынке являются менее значимыми – 28% и 27% соответственно.
В целом, можно утверждать, что для опрошенных сотрудников, занятых в сфере наук о жизни, одинаково значимыми являются как материальные (заработная плата и соцпакет), так и нематериальные (карьерный рост и атмосфера в коллективе) мотивационные стимулы.
2.3 Эмпирическое исследование системы мотивации персонала (на примере ГУЗ «ВОККДЦ»)
В предыдущих пунктах были рассмотрены результаты эмпирических исследований на национальном уровне и на уровне отрасли. Далее проанализируем данные системы мотивации конкретного предприятия. Е. С. Дашкова в своем исследовании отражает результаты мониторинга эффективности системы мотивации в целом на предприятии ГУЗ «ВОККДЦ».
Мониторинг проводился в течение четырех лет. В этот же период проводились мероприятия в целях повышения качества системы мотивации персонала предприятия, в том числе в области улучшения морально-психологического климата в коллективе, отношений с непосредственным руководителем, более активного вовлечения персонала в решении общеучрежденческих и внутриподразделенческих проблем и др. Об этом свидетельствуют данные мониторинга персонала.
Схема реализации мониторинга и повышения эффективности состоит из следующих последовательных этапов:
1) проведения анкетного опроса работников (в анонимной форме) и обработки полученных данных;
2) оценки качества управления мотивацией, выявлении недостатков и проблем в этой сфере;
3) разработки и утверждения приказом плана мероприятий по устранению или нормализации проблем и недостатков;
4) реализации утвержденного плана;
5) повторного проведения анкетного опроса работников (в анонимной форме) и определения, насколько принятый план мероприятий оказался эффективным.
Автор указывает, что степень удовлетворенности персонала различными условиями своей трудовой деятельности по итогам мониторинга четырех лет возрастает и по большинству показателей достаточно высокая