Анализ внутренней среды предприятия

Производим экспертный анализ внутренней среды по ее основным направлениям по 10-балльной шкале оценки (таблица 2.10)
Таблица 2.10- Результаты анализа внутренней среды предприятия ООО «УтильШина»
Сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, относительно ООО «УтильШина» представлены в таблице 2.11. На поля, находящиеся в затененной зоне, руководство фирмы уделяет повышенное внимание.
Таблица 2.11- Начальный список целей для ССП
Проекция Цели
Финансы 1.Увеличение прибыли
2. Финансовая устойчивость
Рынок 1.Расширение клиентской базы
2.Удовлетворение клиентов
Процессы 1.Повышение экономической безопасности
2.Улучшение обслуживания клиентов
Потенциал 1.Освоение новых рынков
2. Обучение персонала
3.Улучшение технологии
Карта целей.
РАЗРАБОТКА КАРТЫ ЦЕЛЕЙ (так же как на рис.)
Рисунок 5- карта целей
В завершение данного этапа работы необходимо документировать цели, включенные в ССП.
Таблица 2.12-Документирование стратегических целей.
№ Цель Перспектива ССП Показатель Плановое значение показателей Ответственное лицо Бюджет Рекомендуемые мероприятия
1 Увеличение
прибыли Финансы Денежный
эвивалент
+5% Финансовый
Директор
Коммерческий
директор 400 т.р. 1.В 2021 г. Посетить 60% проводимых выставок и ярмарок, в 2022 -80% представив свою продукцию.
2.Разработать систему скидок постоянным заказчикам.
3.Увеличение количества новых клиентов на 15% за 2-2,5 года и на 10% за 2-2,5 последующих года
4.Увеличение количества постоянных клиентов до 10% от количества всех клиентов фирмы за 2-2,5 года и до 15% за 3,5-4 года
5. Снижение затрат
6.Привлечение инвестиций на выгодных для предприятия условиях.
7.Построение системы взаимовыгодных расчетов с поставщиками, а также дистрибьюторами.
2 Увеличение
клиентской
базы Маркетинг Количество
клиентов +500 Отдел
маркетинга р. 1.Повышение достоверности данных маркетинговых исследований на 10% за 2-3 года
2.Повышение эффективности рекламы (за счет правильного ее размещения) на 10% за 2-2,5 года
3.Выход на новый сегмента рынка за 3 года.
4.Обеспечить постоянный мониторинг рынка РТИ.
5.Упаковка
3. Повышение
экономической
эффективности
Производство Система
сбалансированных
показателей 5% Снабжение
Начальник
производства
Оператор
Мастер
смены
Оператор 100 т.р. 1.Снижение затрат на закупки на 5% за 2-2,5 года и на 7% за 4-4,5 года за счет подробного анализа рынка поставщиков.
2.Повышение своевременности поставки в 80% случаев за 2-3 года и в 85% случаев за 3,5-4 года за счет условий договора.
3.Повышение производительности на 4% за 3года за счет повышения квалификации рабочих и качества оборудования
4.Снижение уровня брака из-за неисправностей оборудования на 5% за 2 года за счет автоматизации
5.Уменьшение времени простоя оборудования из-за неисправности на 5% за 2 года, за счет постоянных плановых осмотров и ремонтов.
6.Количество плановых ремонтов оборудования от фактического уровня- 80%, за счет постоянного мониторинга технологического процесса.
4

. Улучшение качества
обслуживания
+5% Водители 350 т.р. 1.Уменьшение времени простоя оборудования из-за неисправности на 5% за 2 года, за счет постоянных плановых осмотров и ремонтов.
2.Количество плановых ремонтов оборудования от фактического уровня- 80%, за счет постоянного мониторинга технологического процесса.
3.Ориентация на клиента
4.Рассылка информационного билютеня об изменениях
5. Система лояльности клиентов
5. Повышнение
Квалификации
персонала Управление
персоналом % +5%
-15%
-5%
+5% Директор
по персоналу 500 т.р. 1.Повышение квалификации работников
2.Повышение заинтересованности работников в результатах их работы на 20% за 3 года и на 5% за 2 последующих года по результатам анкетирования за счет материального (премия в процентах от прибыли) и нематериального (программа лояльности сотрудников – повышение квалификации,
3.Снижение затрат на подбор персонала на 10% за 2 года и на 5% за 3 последующих года
4.Уменьшение текучести кадров на 5% за 3 года и на 1% за 2 последующих года
5.Уменьшение доли фонда заработной платы в расходах предприятия на 5% за 3 года за счет совмещения обязанностей работниками
6. Освоение новых
рынков
Маркетинг Доля
рынка +15% Отдел маркетинга 400 т.р
1.Продвижение товара по всей России
2.ВЭД (Канада, Белоруссия, Казахстан)
7. Технологии Производство % - Технолог 200 т.р. 1.НИОКР
2.Привлечение профессиональных кадров
Предприятие ООО «УтильШина» ставит перед собой следующие задачи в области управления качеством:
- повышение конкурентоспособности продукции;
- расширение доли рынка;
- улучшение экономических показателей предприятия.
ООО «УтильШина»будет стремиться к тому, чтобы система управления качеством эффективно функционировала на всех этапах жизненного цикла товара. Руководство предприятия определяет качество, как главное конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе. Регулирование качества будет охватывать все элементы системы управления качеством.
Менеджмент в системе подразделения
Рассмотрим систему управления подразделением в сравнении основных управленческих ролей с предложенным эталонным набором функций, таблица 2.14.
Все основные роли/функции менеджмента отделения отвечают эталонному распределению. Можно констатировать, что в части управления каких-либо дополнительных корректировок на этом этапе не требуется.
Таблица 2.14-Сравнительная таблица ролей менеджмента
Менеджер Управленческие функции Управленческие роли Виды власти Вывод
Эталон Факт Эталон Факт Эталон Факт
Генеральный директор Планирование
Организационное проектирование
Мотивация- руководств
Контроль Планирование
Организационное проектирование
Мотивация руководство
Контроль Глава
Лидер Глава
Лидер Легитимная
Поощрительная
Принудительная
Референтная
Экспертная Легитимная
Поощрительная
Принудительная
Референтная
Экспертная Совпадение
Президент Организационное проектирование
Координация
Контроль Организационное проектирование
Координация
Контроль Проводник
Связующее звено
Пожарный
Участник переговоров Проводник
Связующее звено
Пожарный
Участник переговоров Легитимная
Принудительная Легитимная
Принудительная Совпадение
Руководитель Мотивация- руководство
Координация
Контроль Мотивация руководство
Координация
Контроль Проводник
Связующее звено
Предприниматель
Пожарный
Участник переговоров Проводник
Связующее звено
Предприниматель
Пожарный
Участник переговоров Легитимная
Поощрительная
Принудительная
Референтная
Экспертная Легитимная
Поощрительная
Принудительная
Референтная
Экспертная Совпадение
Мастер смены Мотивация- руководство
Координация
Контроль Мотивация-руководство
Координация
Контроль Проводник
Связующее звено
Предприниматель
Пожарный
Участник переговоров Проводник
Связующее звено
Предприниматель
Пожарный
Участник переговоров Легитимная
Поощрительная
Принудительная
Референтная
Экспертная Легитимная
Поощрительная
Принудительная
Референтная
Экспертная Совпадение
SWOT-анализ помогает нам с помощью матрицы Ансоффа сформулировать стратегию маркетинга.
Таблица 2.15- Матрица Ансоффа
Давно выпускаемый товар Новый товар
Давно освоенный рынок БОЛЕЕ ГЛУБОКОЕ ПРОНИКНОВЕНИЕ РАСШИРЕНИЕ НОМЕНКЛАТУРЫ
Новый рынок РАСШИРЕНИЕ ГРАНИЦ РЫНКА ДИВЕРСИФИКАЦИЯ
В маркетинге принято рассматривать стратегии развития фирмы, прежде всего, в координатах «ПРОДУКТ-РЫНОК» с возможностями от старого до нового продукта и рынка