Анализ и рекомендации для компании IKEA of Sweden

Если посмотреть глазами Коттера (1996), а также глазами Болмана и Дила (1997), стратегическая обработка задач, иначе называемая стратегическим управлением, может быть измерена в зависимости от того, как менеджер фактически выполняет свои роли. Более того, если стратегии следует рассматривать как те реализованные действия, которые планируются и осуществляются последовательно во времени на основе взгляда Харди (1996) и Петтигрю (1985).
В таком организационном процессе, как управление изменениями, важно обеспечить, чтобы сотрудники на управленческом уровне выполняли свои роли соответствующим образом и выполняли их должным образом. Как утверждают эти ученые, эффективное выполнение этих ролей при хорошей дозе рассмотрения различных элементов, окружающих его, может фактически привести к успешным усилиям по изменению, несмотря на все, казалось бы, сложные процессы, связанные с этим. [11]
Как обсуждалось в теоретической основе данного исследования, эти роли являются управляющими или маневрирующими и ведущими. Первый означает систематическое нацеливание на цели организации с помощью бюджета, который она влечет за собой, создание планов для достижения этих целей, организация для реализации, а затем контроль процесса, чтобы держать его на ходу. В частности, это подразумевает бесперебойную работу системы людей и технологий путем планирования и контроля различных элементов и этапов процесса изменений. [10]
Коттер (1996: 26) утверждает, что успешные преобразования в соответствии с различными исследованиями определены как «70-90% лидерства и только 10-30% управления». Исходя из этого, мы можем сделать вывод, что лидерство стоит на первом месте в управлении изменениями. Как определяется лидерство тогда?
Соединяя эту теорию с нашим случаем, возникает вопрос; хорошо ли выполняются эти роли людьми, которые должны выполнять эту работу в отделах Red (далее DR) и Blue (далее DB) в IoS, которые участвуют в нашем исследовании? Мы изучили эти роли в рамках конкретного процесса управления изменениями, следовательно, глазами Коттера (1996), в частности, принимая во внимание утверждения Болмана и Дила, а также Харди (1996) и Петтигрю (1985).
Это, а также определение Харди (1996 г.) наряду с определением силы Баума (1989 г.) и других и некоторые рекомендации относительно того, как можно достичь эффективности посредством веры Дорнбуша и Скотта (1975 г.). Мы также руководствовались выявленными источниками сопротивления Юклом (2006 г.), чтобы прийти к обоснованной реализации стратегий, не говоря уже о утверждении Штребеля (1996 г.) относительно спаривания и планирования между организацией (представленной здесь менеджерами) и ее взаимный договор сотрудника, который определяет ожидания между ними. [9]
Взаимосвязь между лидерством и изменениями четко показана в опросе «Голос», где отдел Red продемонстрировал самый низкий уровень лидерства и наибольшее сопротивление изменениям. С другой стороны, отдел Blue показал противоположные, высшие оценки в руководстве и высокий уровень принятия изменений и развития.
Bolman & Deal (1997) подчеркивает две разные функции в каждой организации, которые важны для перемен и которые маневрируют и ведут

. Лидерство связано с вопросом «кто ведет изменение» и охватывает характеристики и поведение лидера / менеджера.
Это было исследовано в нашем исследовании через «профили лидерства». С другой стороны, маневрирование - это то, как был выполнен процесс изменения, и ответ на вопрос «как было сделано изменение». Эта часть была охвачена опросом, проведенным в департаментах на основе восьми шагов успешного изменения, проведенных Коттером (1996).
Опрос также показывает соотношение ожиданий между коллегами и менеджерами, которое Strebel (1996) отмечает как чрезвычайно важный для достижения успешных изменений. Проведенное интервью имело целью поместить цифры из профилей и опроса в контекст и углубиться в предметах.[8]
Аргументы, выдвинутые ранее, вызывают необходимость дальнейшего анализа того, как менеджеры фактически выполняют свою роль лидера, особенно в отдел Red. Первый шаг нашего исследования направлен на выявление этих причин. Мы проанализировали профили лидерства руководителей обоих отделов по четырем характеристикам; навыки отношений, директивные навыки, тренерские навыки и лидерские качества. Они основаны на оценке сотрудником выставленных возможностей каждого менеджера.
Составление профилей лидерства от двух отделов ясно показывает, что у отдела Red более низкие оценки, чем у отдела Blue. Это было заявлено в начале исследования на общем уровне (VOICE) и теперь было подтверждено и на более конкретном уровне. Характеристики управления отделом Blue имеют все более высокие оценки, чем отдела Red. Судя по обзору отдела Red отдельно от отдела Blue, из разумной оценки в 72 балла из 100 баллов очевидно, что менеджеры в отделе Red поддерживают, особенно когда видят, что их подчиненные берут на себя свои обязанности. [5]
Это способность, которая неявно демонстрирует хороший признак лидерства, о чем свидетельствуют Kotter (1996) и Bolman & Deal (1997). Они сказали, что менеджеры должны быть привлечены помимо того, чтобы быть источником поощрения для его или ее коллег, чтобы показать хорошее лидерство. Они также продемонстрировали достаточно хороший образец для подражания для ценностей ИКЕА, исходя из 67 заработанных баллов, а также в том, что они хорошо информируют об инициативах в области перемен и понятным образом. Последний набрал им 61 балл.
Решительность их лидеров показала слабую оценку в 49 баллов. Это может привести к их неспособности справиться с конфликтами, что вряд ли является хорошим лидерским достоинством. Хорошие лидеры должны быть в состоянии навести порядок в хаотической ситуации, как предлагают ученые, с точки зрения которой мы рассмотрели это исследование.
Самые низкие значения в случае отдела Red были собраны на пяти областях, которые являются; развитие доверительных отношений между коллегами, обеспечение выполнения принятых решений, информирование о вдохновляющем будущем, обеспечение участия всех сотрудников в планировании и, наконец, умение разрешать конфликты