Технологии управления конфликтами и стрессами

Для любой деятельности человека характерна возможность возникновения конфликтных ситуаций. Конфликты неизбежно сопровождают процесс изменения и развития человека во всех сферах. Сфера профессиональной деятельности не является исключением. Более, того конфликтам в профессиональной деятельности, пожалуй, посвящено достаточно большое число исследований, ввиду доказанного негативного влияния таких конфликтов на эффективность деятельности работника и эффективность функционирования организации.
Изучая конфликты в профессиональной деятельности, исследователи акцентируют внимание на разных аспектах таких конфликтов. Трудовое законодательство и, как следствие, юристы оперируют понятием «трудовые конфликты». Гришина Н.В. изучает служебные конфликты, одной из разновидностью которых являются конфликты в сфере управления. Асадов А.Н. определяет их как «конфликты на работе». Лукин Ю.Ф. выделяет организационные конфликты, которые он подразделяет на: бизнес-конфликты (конфликты компании как единого целого с клиентами/конкурентами/партнерами) и внутренние конфликты. Также психологи подтверждают актуальность внутриличностных конфликтов, связанных с профессиональным становлением и профессиональным развитием человека.
Многоаспектность конфликтов в профессиональной деятельности делает их крайне сложным и интересным объектом изучения. Предметом изучения при этом становятся особенности конфликтов в профессиональной деятельности, основные источники таких конфликтов, причины их возникновения, а также условия предупреждения.
Моя профессиональная деятельность связана с подбором персонала в сфере продуктового ритейла. В настоящее время я занимаю должность Менеджера по подбору персонала в торговой сети «Перекресток», а в мои обязанности входит поиск и отбор кандидатов на вакансии, взаимодействие с кадровыми агентствами, а также помощь кандидатам при трудоустройстве в компанию.
Интенсивность подбора персонала в торговой сети крайне высока. Ежедневно я обрабатываю по 30-50 резюме, провожу по несколько отборочных мероприятий, сопровождаю процедуру отбора кандидатов на 5-7 вакансий параллельно. Речь при этом идет о жизненно важных для кандидатов вопросах – трудоустройстве, заработной плате, карьере. Поэтому размер ставок в большинстве конфликтов следует определить как высокий.
Соответственно, по роду своей деятельности я довольно часто сталкиваюсь со следующими видами конфликтов:
внутриличностные конфликты профессионального самоопределения, когда в процессе собеседования с кандидатом я пытаюсь определить его цели и достижения в профессии;
межличностные конфликты между кандидатами в ходе отбора на вакансию при групповых отборочных мероприятиях;
межличностные конфликты между кандидатом и одним из членов комиссии по отбору персонала (HR-специалистом, руководителем, вышестоящим руководителем) – по вопросам по вопросам справедливости/несправедливости оценки его кандидатуры организации процедуры отбора, справедливости/несправедливости оценки его кандидатуры;
межличностные конфликты между личностью и группой (кандидат и комиссия по отбору) - по вопросам справедливости/несправедливости принятого решения;
межличностные конфликты между членами комиссии по отбору персонала: по поводу различия в оценках по конкретным кандидатам;
корпоративные конфликты между представителями компании-работодателя и представителями кадрового агентства: по поводу качества услуг, своевременности выполнения, замен кандидатов и проч.;
трудовые споры с вовлечением ГИТ по вопросам дискриминации при отборе кадров.
Подавляющее большинство конфликтов относятся к конфликтам 3, 4 и 5 типов. Так, например, в ноябре-декабре 2019 г. компания столкнулась с двумя случаями, в которых комиссии по отбору кадров не удалось выработать единое решение по кандидату в нормативный срок, вследствие чего кандидаты трудоустроились в компании-конкуренты. Это привело не только к потере потенциально эффективных работников, но и к усилению кадрового потенциала компании-конкурента. Также как минимум в каждом пятом случае я как менеджер по подбору персонала сталкиваюсь с прямым недовольством кандидата результатами оценки его компетенция. Наиболее конфликтогенными в данном случае являются ситуации оценки т.н. soft-skills (коммуникативные навыки, организаторские способности и проч.), когда кандидаты склонны к неадекватной самооценке своих способностей. Однако в конфликт переходит далеко не каждое недовольство кандидата.
С трудовыми спорами наша компания сталкивается крайне редко, внутриличностные конфликты кандидатов выявляются менеджерами по подбору поверхностно, но не анализируются ввиду высоких темпов работы и других задач. Конфликт с кадровым агентством у нашей компании был в 2018 г., когда не одинаково были поняты условия замены кандидата в период испытательного срока. После корректировки текста договора конфликт был улажен.
Причинами конфликтов в моей профессиональной сфере становятся:
несовпадение представлений о требованиях должности/вакансии;
несовпадение представлений о цене труда кандидата;
несовпадение представлений о качестве и сроках закрытия вакансий.
Соответственно, большинство конфликтов носит преимущественно субъективный характер, поскольку обусловлено несовпадением представлений об определенных характеристиках личности кандидата или должности, т.е. субъективизмом восприятия. При работе комиссии по отбору кадров причиной возникновения конфликтов часто становятся коммуникативные барьеры, которые приводят к ошибочной трактовке мнений коллег. К объективным причинам конфликтов, с которыми я сталкиваюсь в своей профессиональной деятельности, относятся недостаточно грамотная формулировка норм и правил (например, возможные причины отказа кандидатам прописаны недостаточно точно, вследствие чего они звучат недостаточно убедительно)

. В нашей организации процедура подбора персонала продумана и основана на прозрачных процедурах оценки только нужных для должности компетенций, однако все же у кандидатов часто остается ощущение несправедливой оценки. Я полагаю, что это ощущение порождается не недостатками процедуры отбора, но неадекватностью оценки кандидатами себя (самооценка) и своих способностей, недооценки масштаба предприятия и требований отрасли.
Предупредить конфликты в сфере подбора персонала, на мой взгляд, намного проще, чем бороться с их многочисленными негативными последствиями. В числе негативных последствий конфликтов с кандидатами на вакансии следует упомянуть:
риск перерастания конфликта в трудовой спор, репутационный риск для компании (страдает имидж работодателя),
снижение работоспособности менеджера по подбору персонала (ему необходимо отвлекаться на разрешение конфликта и общение с конфликтующей стороной/сторонами),
снижение уровня доверия менеджеру по подбору персонала (страдает профессиональный имидж сотрудника),
несвоевременное закрытие вакансий и связанные с ним потери производительности труда (при отсутствии взаимопонимания с кандидатом либо согласованности мнений комиссии по отбору кадров процедура отбора и согласования затягивается),
риск разрыва деловых отношений с кадровыми агентствами при неразрешимости противоречий.
К условиям своевременного предупреждения конфликтов, на мой взгляд, следует отнести:
высокую компетентность менеджера по подбору персонала в вопросах оценки кандидатов: во-первых, менеджер по подбору персонала может своевременно выявить кандидатов с высоким уровнем конфликтности и агрессии, которые не только априори не подходят крупной компании в сфере продуктового ритейла, но и могут навредить имиджу компании уже на этапе отбора; во-вторых, менеджер по подбору персонала должен выбирать адекватные целям и предмету оценки методики оценки кандидатов; в-третьих, менеджер по подбору персонала должен грамотно и эффективно применять точные и прозрачные методики оценки;
высокий уровень стрессоустойчивости и эмоциональной устойчивости менеджера по подбору персонала: в процессе отбора часто случаются стрессовые ситуации, например, в практике нашей компании кандидаты периодически высказывают явное открытое недовольство длительностью процедуры отбора, позволяют себе открыто сомневаться в компетентности менеджера по подбору, требуя сразу организовать им встречу с руководителем, или наоборот, пытаются чрезмерно заискивать перед менеджером по подбору и проч. При недостаточной стрессоустойчивости менеджер по подбору персонала может быстро выйти из себя и дать на эти стимулы гипертрофированную реакцию. При недостаточной эмоциональной устойчивости менеджер по подбору персонала может начать принимать неверные решения или неосознанно использовать в коммуникации т.н. катализаторы конфликта.
высокий уровень уверенности в себе менеджера по персоналу: Менеджер по персоналу должен быть уверен в себе и транслировать свою уверенность как кандидатам, так и внутренним клиентам (руководителям, в подразделения которых происходит отбор кадров);
прозрачность процедуры отбора и точность применяемых методик оценки: система оценки должна быть проработана, чтобы в случае недовольства кандидата менеджер по персоналу мог оперировать некоторыми цифрами, разглашение которых не несет риска для компании;
составленный профиль должности/профиль компетенций целевого кандидата (или иные варианты: профессиограмма, психограмма): позволит комиссии по отбору кадров быстро приходить к общему мнению;
четко определенные сроки отбора на вакансию: не позволят искусственно затягивать принятие решения по кандидатам. что снизит риск ухода кандидатов к другим работодателям;
грамотность составления документации по процедуре отбора кадров и согласования кандидатур (как внутренние документы, так и договора с кадровыми агентствами, службами занятости и проч.): позволит не выходить за рамки полномочий отдельным участникам процедуры отбора;
разработка типовой процедуры разрешения конфликта с участием медиатора: отсутствие такой процедуры, закрепленной в локальных нормативных актах и сознании сотрудников, приводит к тому, что решающее влияние в момент стресса, противоречия и конфликта на поведение сотрудника оказывают типичные для него стратегии поведения в конфликте, которые могут быть непродуктивными (избегание, конкуренция). При обучении сотрудников правилам поведения в конфликте они будут выбирать верные модели поведения и последовательно их реализовывать. В компании «Перекресток» есть такой документ, как Кодекс поведения сотрудника. Руководствуясь положениями данного кодекса, сотрудники выбирают правильные модели поведения в сложных ситуациях.
Таким образом, для минимизации риска возникновения конфликтов в сфере подбора персонала продуктовым ритейлерам следует провести фундаментальную работу по поддержанию высокого уровня компетентности менеджеров по подбору персонала, по формированию и развитию у них профессионально обусловленных личностных качеств (уверенность в себе, стрессоустойчивость, эмоциональная стабильность), а также по разработке нормативной базы в отношении процедуры отбора (критерии, сроки, методики. договора с внешними участниками процедуры подбора персонала). Соблюдение перечисленных выше условий не является гарантией отсутствия конфликтов, однако оно позволит минимизировать риск их возникновения и сгладить их последствия.
Задание №2
Практическое задание
Описание конфликтной ситуации или происшедшего конфликта в конкретной организации (фирме, учреждении) с указанием участников, причин возникновения, динамики развития, методов его предупреждения или преодоления, позитивных результатов и негативных последствий, оказавших определенное влияние на отдельных лиц, группы сотрудников и персонал организации в целом