О книге Гари Хэмела "Будущее менеджмента"

Нападение на сложившуюся практику управления было центральной темой карьеры Хамеля, сначала в качестве академика бизнес-школы, а затем в качестве консультанта и гуру управления. Что изменилось с течением времени, так это масштаб его наступления. Будущее менеджмента более скромно по тону и более нацелено на атаку, чем его предшественник. Несмотря на то, что он подвергает критике сложившуюся управленческую практику с обильным использованием богатых и проницательных метафор, характеризующих его стиль письма, высказывания Хэмеля о будущем гораздо более осмотрительны, чем в «Руководящей революции». Вместо того, чтобы провозглашать рассвет новой эры, предисловие Хэмеля подчеркивает, что книга не является «видением одного человека для будущего управления» и не является руководством к тому, что делать: «Моя цель - дать вам мышление инструменты, которые позволят вам составить свою собственную повестку дня для управленческих инноваций, а затем выполнить ее". В то же время его повестка дня далеко идущая и амбициозная:". чтобы помочь вам и вашим коллегам сначала придумать, а потом изобрести будущее управления ».
Управленческие инновации - это все, что существенно изменяет способ управления работой или существенно изменяет обычные организационные формы и, тем самым, способствует достижению организационных целей. Новые принципы организации процессов управления могут создать долгосрочные преимущества и обеспечить значительный отрыв от конкурентов.
Управленческие инновации представляют собой самый высокий и самый ценный тип инноваций, доступных для фирмы. Приводя примеры GE, Procter & Gamble, Du Pont, Toyota и Visa, он утверждает, что долгосрочное корпоративное преимущество обычно является результатом управленческих инноваций. Он также отмечает, что военный успех также имеет тенденцию в большей степени быть результатом инноваций в организации, а не в вооружении или стратегии, указывая на то, что ключевым военным преимуществом британцев в Индии в конце 19-го века была их полковая система, которая охватывала местную лояльность и культурную ценности, в то время как военные преимущества Пруссии в тот же период основывались на создании генерального штаба в качестве административного устройства и хранилища специальных возможностей. В «иерархии инноваций» Hamel операционные инновации образуют основу, предлагая преимущества эффективности, но быстро распространяющиеся. Следующими являются инновационные продукты, но если они не защищены патентами, они по своей сути подражают (рассмотрим ассортимент «циклонных» пылесосов, которые теперь конкурируют с оригиналом Dyson). Далее следуют стратегические инновации: новые бизнес-модели - недорогая сеть авиакомпаний Ryanair, музыкальный магазин Apple i-Tunes, модель Zara с быстрым циклом поставок модной одежды - могут приносить огромные доходы, но в конечном итоге подвергаются декодированию и имитации.
Управленческая инновация создает длительное преимущество, когда она удовлетворяет одному или нескольким из трех условий: инновация основана на новом принципе, который бросает вызов ортодоксальности управления; она системна, охватывающая ряд процессов и методов; и она является частью текущей программы изобретений, где прогресс со временем усугубляется. Три кратких примера иллюстрируют способы, с помощью которых управленческие инновации могут обеспечить длительный успех.
Чтобы поддержать свои аргументы относительно необходимости и преимуществ управленческих инноваций, Хэмел предлагает ряд доказательств, включая три основных тематических исследования:
- Whole Foods Market, высококлассная сеть супермаркетов органических и натуральных продуктов, чья модель управления включает в себя справедливость (ни один руководитель не может заработать более чем в 19 раз больше, чем вознаграждение среднего сотрудника), приверженность общим ценностям и радикальная децентрализация процесса принятия решений для групп в магазинах;
- У. Л. Гор, создатель Gore-Tex и многих других высокотехнологичных тканей, вводит новшества через организацию, которую Хэмел описывает как «решетку, а не иерархию». Лидеры выбираются из числа сверстников, а люди могут экспериментировать, сотрудничать и самостоятельно выбирать проекты, создавая оживленный рынок для идей;
- Google, который доминирует в поиске в Интернете по всему миру и все больше становится ведущим мировым поставщиком информации всех типов, имеет модель управления, которую Хэмел описывает как «грань хаоса». У каждой небольшой группы разработчиков продуктов Google есть значительная свобода для создания и реализации новых инициатив, при этом каждый разработчик может посвятить 20% своего времени экспериментированию с новыми идеями, которые их вдохновляют. Хэмел видит ключевой атрибут модели управления Google как «эволюционируемость». В своем постоянном потоке инноваций любой может быть другим Gmail или AdSense, который обещает сыграть ключевую роль на следующем этапе развития Google.
Превращение свежих управленческих идей в новые методы управления требует захватывающей, а временами изматывающей работы. На конкретных примерах в книге показана необходимость при перестройке процессов управления соблюдать ряд важнейших уроков. К ним относятся следующие.
1. Необходимость правильного диагноза: чтобы справиться с проблемой, надо доискаться до ее корней.
2. Решение задачи одновременного ведения сегодняшнего бизнеса и создания завтрашнего. Цель не в том, чтобы разрушить старые процессы, а в том, чтобы дополнить их новым, побуждающим руководителей принимать более продуманные и взвешенные решения.
3

. Революционные цели, эволюционные шаги. Новые процессы управления не появляются в законченном виде, они формируются поэлементно, путем проб и ошибок. Но каждая локальная неудача приносит знание и дает шанс отточить подход к выполнению задачи.
4. Необходимость четких показателей для оценки произведенного эффекта. Как и все другие формы инноваций, управленческие инновации призваны улучшать результаты бизнеса.
5. Упорство, инновации как повседневное занятие. Не случайно, что во главе всех компаний - серийных новаторов в области управления стоят руководители, «трудящиеся во благо долгосрочного будущего компании, а не корыстные наемники, не заглядывающие вперед дальше следующего квартала».
6. Сведение к минимуму политических рисков. Имеется в виду опасная зависимость управленческих инноваций от последствий с точки зрения оплаты труда, от клиентов, «влиятельных продавцов» и т.п.
7. Для начала привлечение добровольцев, людей, симпатизирующих идее и согласных помочь, максимальное облегчение участия в эксперименте. Первый управленческий эксперимент следует строить так, чтобы количество требуемых решений было минимально, а шансы узнать что-то полезное - максимальны.
8. Минимизация формальностей. Неформальный, неофициальный характер происходящего (даже скорее игра, чем «пилотный проект») не дает оппозиции окрепнуть прежде, чем результаты эксперимента смогут говорить сами за себя. Кроме того, важно, чтобы люди смотрели на результаты объективно, даже если это не очень выгодно им лично.
9. Ведение нового процесса параллельно со старым. Опасно отказываться от устоявшегося процесса в пользу неоформившегося и непроверенного. Следует копить знания и поддержку, пока необходимость перемен не станет очевидной для всех, а значит, и сами перемены - неизбежными.
10. Постепенность приближения к цели.
Рассмотрим основные принципы менеджмента XXI века:
• Мощность и функции в системе должны быть распределены в максимально возможной степени.
• Система должна быть самоорганизующейся.
• Управление должно быть распределено.
• Система должна плавно сочетать как сотрудничество, так и конкуренцию.
• Система должна быть бесконечно пластичной, но при этом чрезвычайно долговечной.
• Система должна принадлежать совместно и на справедливой основе.
Хамел предлагает увлекательные описания инноваций в области управления в ряде компаний. Тем не менее, несмотря на появление новизны, не всегда очевидно, что эти примеры представляют радикальные отклонения от традиционных подходов. Рассмотрим случай сообществ программного обеспечения с открытым исходным кодом. Несмотря на то, что Хамел превозносит достоинства Linux как неформально управляемой одноранговой сети, более пристальное внимание показывает, что Linux, как и другие сообщества программного обеспечения с открытым исходным кодом, обладает четко определенной организационной иерархией, которая соответствует модульной структуре ядра Linux. Внутри организационной иерархии сообществ с открытым исходным кодом координация достигается посредством подробных правил, которые касаются практически всех аспектов эксплуатации и администрирования, начиная от спецификаций формата для отправки исправлений, до оперативных процедур для утверждения нового кода, для административных процессов для назначения сотрудников и распределения Роли.11 По большей части, примеры Хэмеля не являются поразительными в своей новизне. Действительно, чтение его тематических исследований дало мне жуткое чувство дежавю. В конце концов я понял, что это было результатом параллелей с примерами из книги Питера и Уотермана «В поисках совершенства», особенно с сопровождающим обучающим видео, которое было выпущено 24 года назад. Система управления «на грани хаоса» от Google напоминает о страсти и неформальности, проявленной командой Apple Macintosh, 12 рассредоточенных инноваций WL Gore, где людям предлагается инициировать свои собственные проекты разработки, параллельно с «бутлегерской системой» 3M, а также с ориентацией на клиента и снизу. подход к качеству и инновационному мерчендайзингу на Whole Foods Market напомнил мне об обязательстве к вовлечению клиентов и сотрудников, которое Петерс и Уотерман описали на Studiard's Dairy13. Несмотря на предостережение Хэмела о том, что его примеры управленческих инноваций не соответствуют его призыву к новая парадигма управления («Честно говоря, лучшие практики сегодняшнего дня недостаточно хороши»),
Я предполагаю, что найти действительно радикальные управленческие инновации сложно, потому что их так мало. Мои сомнения по поводу вероятности наступления новой эры управления в ближайшее время еще больше подкрепляются моими наблюдениями о том, что наиболее радикально новые подходы к управлению, как правило, выживают лишь ненадолго. Многие компании, которые были поразительно инновационными в принятии новых форм организации или принятия решений, впоследствии вернулись к более традиционным способам, в то время как немногие привлекли значительное подражание. Вероятно, лучшим примером компании, придерживающейся принципов участия и радикальной децентрализации, провозглашенной Гэри Хэмелом, является Oticon, датский производитель слуховых аппаратов. В 1990 году Oticon утвердил свою «организацию спагетти», в которой не было названий должностей, ни назначенных начальников, ни назначенных офисов или рабочих мест, ни назначенной работы, а сотрудники выбирали, над какими проектами они хотели бы работать, из списка на доске объявлений