Направления и возможности управления карьерой в современных организациях

В последние десятилетия процесс развития карьеры претерпел изменения в подходах к нему. Традиционно именно организация должна была обеспечить, чтобы ее сотрудники обладали навыками, необходимыми для достижения долгосрочных целей компании. Однако теперь сотрудники утверждают, что они несут и должны нести ответственность за свое собственное карьерное развитие.
Этот сдвиг изменил то, как организации справляются с развитием карьеры. Карьерный рост сегодня рассматривается как своего рода партнерство с сотрудниками. Это также является ключевым компонентом стратегии привлечения и удержания компании. Многие кандидаты не будут рассматривать возможность трудоустройства в организации, если она не предлагает развитие карьеры в качестве основного компонента своей культуры.
В настоящее время почти каждая организация стремиться к активному развитию. Высокая степень конкуренции, как во внешней среде, так и во внутренней.
Предприятия не могут оставаться пассивными в отношении своих программ развития персонала, потому что цена потери талантливого сотрудника высока. В среднем каждый потерянный сотрудник стоит около шести-девяти месяцев от зарплаты этого сотрудника, чтобы заменить его. И это не считая косвенных издержек потери производительности.
Альтернативная концепция традиционной карьерной лестницы, карьерная решетка, также известна как каменная стена. Эта новая терминология отражает идею о том, что карьера - это не просто восходящий, линейный подъем. Вместо этого есть боковые движения в дополнение к Движению вверх, и успех должен быть вознагражден, даже если эти движения не идут в восходящем направлении.
Предоставляя своим сотрудникам больше способов двигаться в сторону и вознаграждая их за это, они поощряют их к тому, чтобы:
учиться и расти, не чувствуя себя загнанным в тупик;
продвигать свои собственные идеи;
взять на себя большую ответственность за свой собственный карьерный рост.
Это взаимовыгодная ситуация: компания выиграет от сотрудников с широкими организационными знаниями, и эти сотрудники получат возможность исследовать другие пути, которые увеличивают их квалификацию.
Но карьерные решетки не часто случаются спонтанно. Как сотрудники, так и руководители должны понимать, что получение дополнительных навыков, расширение межфункциональных знаний и участие в боковых движениях - все это важные строительные блоки для будущего, и им нужна небольшая помощь в реализации этого в рамках программы развития сотрудников.
Официальные программы развития карьеры набирают популярность отчасти потому, что они помогают сотрудникам приобрести знания, навыки и карьерные цели, к которым они стремятся. Но они также популярны, потому что поощряют обучение через других, что приносит пользу нескольким сотрудникам в вашей организации, облегчает передачу знаний на всех уровнях и требует меньше времени на администрирование человеческих ресурсов.
Программы развития карьеры должны быть самостоятельными, ориентированными на сотрудников программами это позволяет сотрудникам помогать самим себе.
Но как должна выглядеть программа развития персонала? У кадрового персонала есть только столько времени и столько ресурсов, чтобы реализовать программы

. Эти программы развития должны быть самонаправленными и позволять сотрудникам помогать самим себе развивать свою карьеру. Почему? Вы слышали пословицу: "можно привести лошадь к воде, но нельзя заставить ее пить.” В том же духе сотрудники должны продвигать свою собственную карьеру через возможности развития сотрудников, предоставляемые человеческими ресурсами.
Это не значит, что это нормально - ставить программы на место, сидеть сложа руки и смотреть, как они работают. Сотрудники просто не будут с такой же вероятностью принимать участие, если они не видят волнения по всей компании о них. Перенесите организационную культуру на ту, которая ценит опыт и вклад сотрудников, так что продвижение - это больше, чем просто продвижение по служебной лестнице компании.
Самые успешные сотрудники знают, что они самые успешные. И они знают, что могут легко найти работу в другом месте.
Руководители должны создавать эти планы развития карьеры вместе с сотрудниками и пересматривать их на постоянной основе, чтобы потребности могли быть скорректированы с течением времени.
Однако для успешного развития карьеры нужно нечто большее. Недостающий элемент - это то, что называется “служебными поездками”, которые смоделированы по образцу примеров, приведенных в книге Рида Хоффмана "Альянс". Хоффман описывает служебные командировки для сотрудников как способ выполнения карьерных планов.
В конце концов, формирование карьерного плана - это еще не все, главное - это действия по его реализации. Чтобы сделать карьерный план действенным и полезным, попросите менеджеров и сотрудников взглянуть на него и превратить его в служебный тур, который определяет, как будут выглядеть следующие несколько месяцев или несколько лет в компании. Круг обязанностей должен быть конкретным, с измеримыми целями и согласованной стратегией. После того, как срок службы завершен, пришло время для еще одного разговора о том, каким должен быть следующий проект, чтобы сотрудники всегда чувствовали себя инвестированными в то, что они делают.
Кроме того, при создании этих планов карьеры важно обеспечить, чтобы менеджеры включали измеримые результаты для определения финансового эффекта программы.
Предприятия должны искать новый способ «завлечения» своих сотрудников