Классическая модель менеджмента

Введение
Такая модель указывает нам, что делают менеджеры, но не детализирует, как они это делают или почему. Именно поэтому относительно недавно акцент в менеджменте был переключен на поведенческие аспекты принятия управленческих решений. Поведенческие модели основаны на эмпирических данных, свидетельствующих о том, что такие менеджеры менее систематичны, менее рефлексивны, более отзывчивы и менее организованы, чем менеджеры проектов классической модели. Например, поведенческие модели описывают 5 управленческих характеристик:
Большой объем, высокая скорость работы
Разнообразие, фрагментация, краткость
Выпуск предпочтений текущего, специального, конкретного
Сложная сеть взаимодействий, контактов
Сильное предпочтение словесным источникам информации.
Такие поведенческие модели подчеркивают, что менеджеры работают неослабевающими темпами и с высокой интенсивностью. Деятельность менеджеров характеризуется разнообразием, фрагментарностью и краткостью в отношении одного конкретного действия. У менеджеров просто не хватает времени, чтобы глубоко погрузиться в широкий круг вопросов. Возникает какая-либо проблема, и все остальные вопросы должны быть отброшены до ее решения. Исследования показывают, что день менеджера характеризуется большим количеством заданий с небольшими периодами времени, посвященными каждому отдельному заданию.
Менеджеры предпочитают спекуляции, слухи, сплетни, актуальную, хотя и неопределенную, информацию. Историческая, определенная, рутинная информация получает меньше внимания. Менеджеры хотят работать над текущими, специфическими и специальными проблемами.
Менеджеры вовлечены в сложную и разнообразную сеть контактов, которые вместе действуют как информационная система. Они общаются с клиентами, конкурентами, коллегами, коллегами, секретарями, государственными чиновниками и так далее. В некотором смысле, менеджеры управляют сетью контактов по всей организации и окружающей среде.
Несмотря на поток работы, многочисленные сроки и случайный порядок кризисов, в целом было обнаружено, что успешные менеджеры, похоже, способны контролировать свои собственные дела. В какой-то степени руководители высокого уровня находятся во власти своих подчиненных, которые обращают на себя внимание кризисами и действиями, которые необходимо немедленно принять во внимание. Тем не менее, успешные менеджеры - это те, кто может контролировать действия, которые они выбирают для повседневного участия. Разрабатывая свои собственные долгосрочные обязательства, собственные информационные каналы и собственные сети, старшие менеджеры могут контролировать свои личные планы. Менее успешные менеджеры, как правило, перегружены проблемами, которые ставят перед ними подчиненные. [1, c. 291]
В области межличностных ролей информационные системы чрезвычайно ограничены и вносят только косвенный вклад, выступая в основном в качестве средства связи в некоторых новых офисных приложениях для автоматизации и коммуникационных приложений. Эти системы вносят гораздо больший вклад в области информационных ролей; крупномасштабные маркетинговые информационные системы (далее – МИС), офисные системы и профессиональные рабочие места, которые могут улучшить представление информации менеджером, имеют большое значение. В области принятия решений только недавно системы поддержки принятия решений и системы на основе микрокомпьютеров начали вносить важный вклад.
Хотя информационные системы внесли большой вклад в деятельность организаций, до недавнего времени эти вклады ограничивались узкими областями обработки транзакций. Большая работа должна быть проделана для расширения влияния систем на профессиональную и управленческую жизнь.
Основная часть
Принятие решений часто рассматривается как центр того, что делают менеджеры, ведь именно данная деятельность занимает большую часть времени менеджеров. Это одна из областей, на которые информационные системы стремились повлиять больше всего (с переменным успехом). Принятие решений можно разделить на 3 типа: стратегический, управленческий контроль и операционный контроль.
Принятие стратегических решений. Этот уровень принятия решений связан с определением целей, ресурсов и политики организации

. Основной проблемой на этом уровне принятия решений является прогнозирование будущего организации и ее среды и сопоставление характеристик организации с окружающей средой. Этот процесс обычно включает в себя небольшую группу менеджеров высокого уровня, которые занимаются очень сложными, нестандартными проблемами.
Управленческие контрольные решения. Такие решения касаются того, насколько эффективно и рационально используются ресурсы и насколько хорошо работают оперативные подразделения. Управленческий контроль предполагает тесное взаимодействие с теми, кто выполняет задачи организации; это происходит в контексте широкой политики и целей, установленных стратегическими планировщиками.
Решения по оперативному контролю: они включают принятие решений о выполнении «конкретных задач, поставленных стратегическими планировщиками и руководством. Определение того, какие подразделения или отдельные лица в организации будут выполнять задачу, установление критериев выполнения и использования ресурсов, оценка результатов - все эти задачи включают решения об оперативном контроле.
Основное внимание здесь уделяется тому, как предприятия должны реагировать на ежедневные изменения в деловой среде. В частности, этот тип принятия решений фокусируется на адаптации маркетингового набора, например, как фирма должна реагировать на увеличение численности конкурентов? Следует ли расширять линейку продуктов? Должны ли дистрибьюторы, которые продают ниже определенного объема продаж, обслуживаться через оптовиков, а не напрямую, и так далее.
На каждом из этих уровней принятие решений может быть классифицировано как структурированное или неструктурированное. К неструктурированным решениям относятся те, в которых лицо, принимающее решения, должно дать представление об определении проблемы. Они являются новыми, важными и нестандартными, и нет понятной процедуры их изготовления. Напротив, структурированные решения являются повторяющимися, рутинными и предполагают определенную процедуру их обработки, так что они не должны рассматриваться каждый раз, как если бы они были новыми.
Структурированное и неструктурированное решение проблем происходит на всех уровнях управления. В прошлом большая часть успеха в большинстве информационных систем была связана со структурированными, оперативными и управленческими решениями управления. Однако в последнее время захватывающие приложения появляются в областях управления и стратегического планирования, где проблемы либо полу-структурированы, либо полностью неструктурированы.
Интеллект предполагает выявление проблем в организации: почему и где они возникают с какими последствиями. Этот широкий набор мероприятий по сбору информации необходим для информирования менеджеров о том, насколько хорошо работает организация и где существуют проблемы. Информационные системы управления, которые предоставляют широкий спектр подробной информации, могут быть полезны, особенно если они предназначены для сообщения об исключениях. Например, рассмотрим коммерческую организацию, продающую большое количество различных продуктов и вариантов продукта. Руководство будет хотеть узнавать через определенные промежутки времени, достигаются ли цели продаж. В идеале, информационная система будет сообщать только о тех продуктах / вариациях продуктов, которые работают значительно выше или ниже целевого уровня.
Разработка многих возможных решений проблем является второй фазой принятия решений. На этом этапе может потребоваться больше информации, чтобы решить, подходит ли конкретное решение. Здесь требуются более тщательно определенные и направленные информационные действия, и возможности, ориентированные на конкретные проекты.
Выбор среди альтернативных решений является третьим шагом в процессе принятия решений. Здесь менеджеру нужна информационная система, которая может оценить затраты, возможности и последствия решения каждой альтернативной проблемы. Информационная система, требуемая на этом этапе, вероятно, будет довольно сложной, возможно, также довольно большой, из-за подробных аналитических моделей, необходимых для расчета результатов различных альтернатив. Конечно, люди привыкли делать такие вычисления для себя, но без помощи формальной информационной системы мы полагаемся на обобщение и / или интуицию.
Реализация является заключительным этапом в процессе принятия решений