Виды финансового планирования

Виды финансового планирования и формы реализации его результатов в компании представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Виды финансового планирования и формы реализации его результатов в компании
Таким образом, существуют 3 основных вида финансового планирования: перспективное, текущее, оперативное планирование финансовой деятельности.
Далее рассмотрим подходы к управлению процессом бюджетирования на предприятии.
Авторы разных источников литературы [20, 27, 31] пишут, что управление бюджетным процессом в любой организации - достаточно сложная задача, и выбор систем управления бюджетным процессом во многом находится в зависимости от структуры управления, которая имеет свои особенности, исходя из типа производства, дифференциации деятельности организации и степени её интеграции.
Для управления бюджетным процессом необходимо использовать такую организационную структуру, которая бы позволяла обеспечивать контроль бюджетного процесса и разработку необходимых бюджетных показателей [30].
В зависимости от условий деятельности организации возможны несколько вариантов схем управления бюджетным процессом [30], которые зависят от используемой в данной организации организационной структуры (рисунок 4).
Рисунок 4 – Организационные структуры управления бюджетным процессом
Схема управления при линейной структуре [30] (рисунок 5) строится по принципу единоначалия: центры финансовой ответственности (ЦФО) подчинены руководителю (одному), который является ответственным за итоги деятельности ЦФО и центров возникновения затрат (ЦВЗ).
Рисунок 5 - Линейная структура управления бюджетным процессом
Все вопросы по полученным данным обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета (включает руководителей всех подразделений и возглавляется финансовым директором или главным экономистом), который проверяет стратегические планы и финансовые, дает свои рекомендации и вносит какие-либо корректировки, учитывая предложения директора по бюджету

. Затем соответствующий руководитель доводит до сведения своего ЦФО те изменения, которые были приняты, а ЦФО информирует уже ЦВЗ. Важно отметить, что при такой схеме управления все руководители должны иметь высокую квалификацию в разных областях, которые необходимы для управления бюджетным процессом.
При функциональной структуре (рисунок 6) управление процессом бюджетирования строится следующим образом: руководители собирают информацию от ЦВЗ через ЦФО и дают указания по вопросам своей компетенции. Благодаря этому создаются условия для специалистов, отвечающих только за какой-то определенный этап процесса бюджетирования. Все данные обсуждаются бюджетным комитетом, анализируются бюджетные показатели, корректируются и утверждаются руководителем. Далее функциональные руководители информируют об этих изменениях свои ЦФО. Здесь функциональный руководитель контролирует ЦФО при процессе внесения изменений, а ЦФО – контролируют ЦВЗ.
Рисунок 6 - Функциональная структура управления бюджетным процессом
При функциональной структуре нарушается принцип единоначалия, и получается, что разрывается управленческий процесс, а также ослабляются горизонтальные связи и появляется необходимость в контролирующих и интегрирующих органах. Может произойти разделение организации на юридически самостоятельные структуры путем отторжения отдельных ЦФО, которые имеют свои собственные источники дохода.
Линейно-функциональный подход к управлению бюджетным процессом (рисунок 7) обеспечивает разделение труда, при котором руководители принимают решения при поддержке функциональных руководителей