Управление продажами ПАО «Сибур Холдинг»

Управление продажами строится на четырех основных элементах: планирование, организация, мотивация и контроль. В данном параграфе работы рассмотрим каждый элемент применительно к компании ПАО «Сибур Холдинг».
Стратегическое планирование для компании очень важно, т.к. оно направлено на обеспечение потребностей потенциальных клиентов. Именно поэтому компания прибегнула к такому методу планирования как экспертная оценка, принцип которого строится на субъективном мнении специализированных специалистов и экспертов.
В 2017 году был проведен аудит компании, с целью определения дальнейшего плана развития и поиска внутренних недочетов компании. Аудиторы провели сравнительный анализ бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах ПАО «Сибур Холдинг»  за соответствующий год.
В ходе анализа аудиторы сравнили ключевые финансовые показатели Организации со средними значениями данных показателей конкретной отрасли и всех отраслей страны. При расчете среднеотраслевых данных учитывались организации, величина активов которых составляет более 10 тыс. рублей и выручка за год превышает 100 тыс. рублей. Из расчета также исключались организации, отчетность которых имела существенные арифметические отклонения от правил составления бухгалтерской отчетности.
При сравнении использованы среднеотраслевые показатели организаций сопоставимого масштаба деятельности - крупные предприятия (выручка более 2 млрд. рублей в год). По результатам сравнения каждого из девяти ключевых показателей с медианным значением нами сделан обобщенный вывод о качестве финансового состояния компании.
Близкий результат получен и при сравнении финансовых показателей предприятия со средними общероссийскими показателями. Финансовое положение ПАО «Сибур Холдинг» стабильно, чем у большинства сопоставимых по масштабу деятельности организаций.
Так же компания практикует такой метод планирования как моделирование. Рассмотрим прогноз потребления полиэтилена в основных отраслях экономики (см. рисунок 21). [29]
Сельское Пищевое Производство
хозяйство производство торговля транспорт Автомобилестроение оборудования строительство
-262255336554%
3%
2%
1%
0%
2017
2018
2019
2020
2021
2022
-1%
Рис.21. Прогноз потребления продукции ПАО «Сибур Холдинг»
Согласно прогнозам компании, экономика России постепенно восстанавливается. Среди отраслей, потребляющих продукцию переработки полиэтилена, наиболее динамично будут развиваться сельское хозяйство, пищевое производство, оптовая и розничная торговля.
Начиная с 2020 года, различные источники отмечают возможность ускорения развития ряда отраслей до 3-3,5% в год. В качестве причин отмечается переход на новый виток роста деловой активности и увеличение покупательной способности населения.
В компании ПАО «Сибур Холдинг» определены основные направления движения:
развитие рынка произведенной продукции;
достижение цели по выводу новых видов полиэтилена на рынок;
развитие отдела продаж;
установление планов продаж на краткосрочные и долгосрочные периоды, отладка бизнес процессов. [29]
Под организацией продаж понимается четкий настроенный механизм, в котором все элементы находятся на своих местах и выполняют единую функцию. Не всегда большой опыт отдельных сотрудников может вылиться в пользу для компании.
В ПАО «Сибур Холдинг» определены критерии, которые могут повлиять на общую организацию процессов продаж в компании:
способность доверять предметным критериям. В компании работают только те сотрудники, чья функциональность ясна и подкреплена выполненной работой, в компании существует определенная система оплаты труда, которая стимулирует сотрудников к повышению производительности труда.
честность перед собой. Руководители компании стараются принимать только те решения, которые сами искренне считают правильными и приносящими пользу.
доверие к собственной интуиции. В компании подобраны сотрудники - профессионалы своего дела, которые могут принять решения, не только полагаясь на свой опыт, но и доверяя своим ощущениям. Благодаря таким решениям появляются новые схемы продаж, и выстраивается успешная работа отделов.
Так же очень важно при работе отделов продаж получать от сотрудников обратную связь, с этой целью в начале и конце каждой недели в компании проводятся небольшие собрания отделов, на которых обсуждаются текущие цели и выполненные задачи. Для того, чтобы увеличить эффективность данных собраний к ним предъявлены определенные требования:
определены конкретные дни и время проведения собраний, которые не изменяются на протяжении года
длительность не должна превышать одного часа
пункты и планируемые вопросы должны быть подготовлены заранее
фиксирование результата каждого собрания
Система управления эффективностью ПАО «Сибур Холдинг» направлена на мотивацию сотрудников, поддержание процесса непрерывных улучшений, минимизацию рисков с целью повышения стоимости компании и устойчивости бизнеса. Система управления эффективностью является общекорпоративной системой оценки сотрудников, которая позволяет каждому сотруднику определить свой вклад в работу компании, а также каким образом будут оценены результаты его деятельности. Заложенные в систему ключевые показатели эффективности (КПЭ) должны быть простыми и понятными, а также легко измеримыми. КПЭ ПАО «Сибур Холдинг» сравниваются с аналогичными по рынку или внутри компании для определения потенциала дальнейших улучшений.
В ПАО «Сибур Холдинг» применяется принцип каскадирования показателей по административным и функциональным вертикалям до индивидуальных целей сотрудников: показатели подразделений и сотрудников приведены в соответствие целям компании и руководителей, при этом учитывают реализацию собственных планов. Каскадирование позволяет повысить прозрачность, стандартизировать и унифицировать зоны ответственности, а также обеспечить выполнение целей организации.
Корпоративные КПЭ ежегодно утверждаются Советом директоров на основе бизнес-плана на предстоящий год и закрепляются в Производственном контракте

. Мониторинг выполнения КПЭ производится в Компании на ежемесячной, квартальной и годовой основе. [29]
В компании собраны высококвалифицированные менеджеры по работе с клиентами и продажам. Однако согласно статистике и наблюдениям данные сотрудники, как правило, не очень долго задерживаются на данной должности, а уходят либо на повышение, либо в компании, которые могут предложить более выгодные условия. Поэтому в компании разработана система мотивации персонала, которая непосредственно связана с обучением персонала. Сотрудники компании регулярно применяют в работе, полученные на тренингах знания, что приводит к продуктивной работе.
Компания ПАО «Сибур Холдинг» предлагает своим сотрудникам:
благоприятные условия труда;
благоприятная атмосфера;
дополнительное медицинское страхование;
бесплатные обеды;
белая ЗП, премия;
оплата курсов иностранного языка.
Все эти факторы благоприятно влияют на коллектив и повышают производительность труда в общем и продаж в частности.
Однако, несмотря на все достижения в сфере мотивации, в компании существуют проблемы системы управления, которые могут понести убытки в будущем по продажам.
В предыдущей главе работы была рассмотрена организационная структура ПАО «Сибур Холдинг», которая показала неоптимальное построение отдела продаж. Главный недостаток системы заключается в том, что неравномерно распределены функции между менеджерами отдела.
В связи с тем, что предприятие осуществляет реализацию своей продукции не только в регионы России, но и за рубеж, следовало бы разделить обязанности менеджеров по географическому принципу, т.е. закрепление за каждый менеджером определенной территории.
Аналогичное распределение можно предложить в клиентской базе в зависимости от потенциального плана величины реализованной продукции предприятия. Данное предложение помогло бы увеличить оперативность и функциональность менеджеров отдела продаж.
Одной из проблем в системе управления продажами в ПАО «Сибур Холдинг» является отсутствие формализованной системы мотивации менеджеров.
Заработная плата менеджеров по продажам состоит из фиксированного оклада и премиальной части, которая составляет до 15% от оклада от объема дохода, полученного предприятием за месяц от потребителей. Однако в течение испытательного срока менеджерам выплачивается только окладная часть, а длительность испытательного срока зависит от достижения менеджером плановых показателей по привлечению клиентов и объему отгрузки.
На практике частым явлением становится ситуация, когда менеджер получает премиальную часть за результат, который фактически был достигнут не им, и напротив – не получает премиальную часть, либо получает ее в меньшем размере, поскольку ее расчет не является понятным.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что существующая на предприятии система мотивации менеджеров отдела продаж не выполняет свою основную функцию, а именно – не стимулирует сотрудников к выполнению плановых показателей.
Согласно методики Герчикова каждый тип сотрудников должен быть мотивирован в зависимости от выявленных потребностей. Автор выделяет следующие виды стимулирования труда:
негативные, которые проявляются в неудовольствии, применение наказаний или угроз потери работы;
денежные в виде з/п, премий и надбавок;
натуральные, которые заключаются в помощи покупки и аренды жилья;
моральные (похвала);
патернализм, заключающий в заботе о сотруднике;
организационные (условие труда);
привлечение к участию в управлении организации.
Определение соответствующих результатам форм стимулирования приведено в таблице 15.
Таблица 15
Соответствие системы мотивации и форм стимулирования
Формы стимулирования Мотивационный тип
Инструментал
Профессионал Патриот Хозяин Люмпенизированный
Негативные Нейтральна Запрещена Применима Запрещена Базовая
Денежные Базовая Применима Нейтральна Применима Нейтральна
Натуральные Применима Нейтральна Применима Нейтральна Базовая
Моральные Запрещена Применима Базовая Нейтральна Нейтральна
Патернализм Запрещена Запрещена Применима Запрещена Базовая
Организационные Нейтральна Базовая Нейтральна Применима Запрещена
Участие в управлении Нейтральна Применима Применима Базовая Запрещена
Источник: составлено автором на основании Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда.. - М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2007. – с. 177.
Тип «инструментал» - сотрудники, относящиеся к данному типу, как правило, ориентированы только на вознаграждение, т.е. они готовы выполнять любую работу, лишь бы за это им заплатили. Стоит отметить, что качества их работы напрямую зависит от суммы вознаграждения за труд.
Тип «профессионал» - сотрудники выполняют ту или иную работу при условии, что она их заинтересовала, вдохновила на рост и получение навыков.
Тип «патриот» - сотрудники данного типа переживают, в первую очередь, за общее дело. Рабочий коллектив для них является семьей, они радуются успехам своих коллег. Для «патриотов» основным способом стимулирования является моральное поощрение руководителя;
Тип «хозяин» - сотрудник умеет выполнять разную работу, с высоким качеством и отдачей без контроля со стороны начальства, стремится брать всю имеющуюся работу на себя.
Тип «люмпенский» - категория сотрудников, которые не стремятся работать и выполняют поручения только лишь бы избежать увольнения [10, с.308].
Контроль продаж помогает руководителю отдела продаж узнать, что у него происходит в подразделении. В компании ПАО «Сибур Холдинг»  работа персонала отдела продаж происходит в специальных информационных базах, в которых фиксируются все их действия. Благодаря данным технологиям руководитель может узнать всю необходимую информацию (сколько Договоров заключено, сколько было звонков, как проходя переговоры с клиентами). Следовательно руководитель может скорректировать работу отдела и увеличить его продажи.
В августе 2008 года была введена в эксплуатацию Электронная площадка торгов продукцией СИБУРа