Технологии и методы оценки персонала

В целом методы оценки персонала разделяю на три основные группы. Первая группа включает в себя качественные методы, которые нацелены на получение информации посредством глубокого исследования относительно небольшого по объему материала, позволяющего охарактеризовать качества сотрудника не использую количественные выражения. Данная оценка преимущественно носит субъективный волевой характер. Вторая группа методов оценки персонала группа включает в себя количественные методы, при помощи которых возможно получить числовую оценку показателей деловых качеств сотрудника, при этом результаты оценки будут в достаточной степени достоверными. Третья группа методов оценки персонала фактически является комбинированной, так как она в себя включает, как качественные, так и количественные методы [16, с. 92].
Рассмотрим наиболее распространенные методы оценки персонала каждой из групп. Из первой группы методов наиболее популярными являются представленные ниже методы.
1. Метод оценки биографии сотрудника (кандидата). Этот метод основывается на гипотезе, что биография сотрудника предоставляет собой в достаточной степени надежный индикатор, позволяющий оценить потенциала данного сотрудника по успешности выполнения им определенных производственных функций. Использование данного метода предполагает, сто специалист службы управления персоналом анализирует информацию, которая содержится в заполненных сотрудниками (кандидатами) анкетах, после чего сравнивает фактические данные с собственной оптимальной моделью сотрудника. Получение биографических данных осуществляется при помощи двух основных способов: биографические опросники и стандартные анкеты. Результат данного метода оценки персонала представляет собой субъективное логическое заключение по кандидату сотрудника, производящего оценку. Основным недостатком данного метода является тот аспект, что биографические данные передают только индивидуально модифицированную картину [16, с. 93]. Однако этот метод по сравнению с другими методами является наименее затратным и более простым.
2. Метод интервью. Данный метод характеризуется строгой организованностью, а также неравноценностью функций его участников. Респонденту задаются вопросы интервьюером, но активны диалог не ведется, а также интервьюер не показывает личное отношение, как к самим вопросам, так и ответам респондента. При проведении интервью интервьюер должен обеспечить сведения к минимуму на ответы респондента своего влияния, а также формирование благоприятной атмосферы при общении. Основной целью интервьюера является получение от респондента необходимой информации, характеризующей респондента как кандидата или сотрудника. В настоящее время выделяют следующие виды интервью.
- Биографическое интервью, вопросы которого преимущественно сконцентрированы на получение информации о прошлой трудовой деятельности кандидата. В основе данного вида интервью лежит гипотеза, что поведение кандидата в будущем в целом соответствует его поведению в прошлом [6]. При проведении биографического интервью собираются в обратном хронологическом порядке. Основным преимуществом данного вида интервью является тот аспект, что оно в целом соответствует ожиданиям сотрудника (кандидата), и он обладает возможностью наилучшим образом проявить себя. Но вместе с тем, это может обуславливать необъективность оценки. Уровень эффективности этого вида интервью непосредственно связано с тем, насколько задаваемые вопросы кандидату соотносятся с критериями работы на данной должности [6].
- Поведенческое интервью, содержащее в себе структурированный перечень вопросов, которые были разработаны относительно способностей или опыта в определенных сферах, либо применительно к связанным с данной работой критериям. Данные критерии должны быть выявлены в рамках исследования, предметом рассмотрения которого были поведение и работа успешных работников предприятия. Основным преимуществом применения данного вида интервью является тот аспект, что оно ориентировано на навыки, которые действительно важны для эффективного выполнения функций на данной должности. Недостатком данного интервью является значительная длительность его проведения, обусловленная необходимостью обсуждения всех важных аспектов работы. Кроме того, вследствие того, что данный тип интервью сосредоточен на процессе выполнения определенной работы, то существует риск упустить из виду достаточно значимые вопросы, которые касаются общей профессиональной подготовки кандидата [6].
- Ситуационное интервью, которое основывается на формулировании определенных ситуаций, а также задание оцениваемому кандидату (сотруднику) описать модель, определяющую его поведение в данной ситуации, либо способы выхода из неё.
- Проективное интервью, которое основывается формулировании вопросов таким образом, чтобы он давал оценку не была бы связана с самим кандидатом (сотрудником), а предполагала оценку людей вообще, либо какого-то персонажа

. В основе данной методике лежит тезис, что люди склонны переносить свой жизненные установки и опыт на интерпретацию действий других людей, либо вымышленные персонажи. При проведении проективного интервью вероятность того, что кандидат (сотрудник) будет давать социально-желаемые ответы существенно снизиться. Однако проведение проектного интервью обычно требует достаточно большого объема времени, а кроме того существуют сложности в обработке полученной информации. Уровень эффективности проектных интервью в значительной степени зависит от личностных и профессиональные качеств интервьюера [6].
3. Метод наблюдения (фотография рабочего дня) заключается в фиксировании отдельных поступков, которые определяют поведение сотрудника в целом. Для определения поведения сотрудника в решающих ситуациях текущего времени, лицо, которое производит, фиксирует на шкале число случаев, когда сотрудник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Основными недостатками применения данного метода является значительные материальные и временные затраты, которые необходимы для разработки шкалы результативности труда [16, с. 93].
4. Метод контрольных карт Контрольная карта представляет собой графический способ отображения и сопоставления информация, основанной на последовательности выборок, отражающих текущее состояние процесса, с границами, установленными на основе внутренне присущих процессу изменчивости. В части оценки персонала данный метод применяется для фиксирования, а также отслеживания изменений в конечных показателях трудовой деятельности сотрудников.
5. Метод критических случаев. Применение данного метода предполагает, чтобы руководителями фиксировались бы наиболее яркие проявления поведения своих сотрудников, которые подчеркивали бы плохую или хорошую работу данных сотрудников. Данные случаи, чаще всего, имеют форму истории и фиксируются сразу же после их завершения. Руководитель использует записи критических случаев с целью даль оценку эффективности трудовой деятельности своих подчиненных. При этом разрабатываются шкалы, которые основываются на характеристики поведенческих факторов. Стандартные шкалы привязываются к описанию примеров поведения, непосредственно относящегося к наиболее важным аспектам работы. Благодаря этому, путем концентрации на конкретных примерах руководители могут давать оценку именно работе подчиненного, а не каких-то личностных характеристик. Кроме того, применение этого метода увеличивает вероятность того, что руководители будут оценивать своих сотрудников не только по их трудовой деятельности в течение последнего времени, но также и по трудовой деятельности за весь период, в течение которого фиксировалась информация о критических случаях. К недостаткам данного метода следует отнести возникновение значительных сложностей при сравнении работников. Поэтому он, чаще всего, применяется не изолированно, а сочетается с другими методами оценки персонала [16, с. 94].
К наиболее распространенным количественным методам относятся представленные ниже методы:
1. Метод «Ранжирования» Данный метод с технической точки зрения является наиболее простым количественным методом оценки персонала. Реализация данного метода предполагается сравнение результатов трудовой деятельности сотрудников и их ранжирование (от лучших к худшим). Распространено несколько видов ранжирования:
- прямое ранжирование, в основе которого лежит ранжирование сотрудников по какому-либо определенному показателю от лучшего к худшему.
- парное сравнение предполагает поочередное сравнение деятельности каждого работника с показателями другого работника. Рейтинг сотрудников при данном методе определяется в зависимости от того сколько раз человек был лучше в паре [16, с. 97].
Следует отметить, что метод ранжирования является эффективным для оценки небольшой численности работников и при условии, что их должностные обязанности являются одинаковыми. Кроме того, не все исследователи считают данный метод в достаточно степени эффективным