Стратегии достижения конкурентных преимуществ

К стратегии достижения конкурентных преимуществ помимо вышесказанных можно отнести конкурентную среду. Каждая такая стратегия базируется на достижения от предприятия, которая способствует преимуществом над предприятиями-конкурентов [2, c 33].
К конкурентным преимуществам предприятия можно отнести:
1) уникальные активы организации;
2) особая компетентность в сфере деятельности;
3) особое оборудование;
4) собственное производственное сырье;
5) адаптивность, гибкость к рынку;
6) профессиональный персонал организации;
7) стадия маркетинга организации и уникальное обслуживание клиентов;
8) финансовые и управленческие инновации.
Было отмечено, что конкурентные преимущества реализуются на уровне стратегической единицы бизнеса. Данные особенности основных стратегий обуславливаются анализом конкурентной обстановкой, предполагающей определению динамики конкурентной среды и определение ее сложности. Наиболее популярным методом стратегии достижения конкурентных преимуществ является модель пяти сил. М. Портера, который также основывается на анализе затрат конкурентов. Опишем подробнее модель М. Портера [3, c 64]:
- модель предполагает проведение структурного анализа;
- модель определяет основу определения интенсивности;
- модель рассматривает угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов;
- модель анализирует покупателей и поставщиков организации;
- модель изучает угрозы заменены услуг и товаров организации.
С помощью данной стратегии, анализ затрат конкурентов можно рассмотреть более наглядно и выявить моделированную составляющую затрат конкурентов.
Для того чтобы получить преимущество надо конкурентами следует использовать 3 конкурентные стратегии [4, c 15]:
-лидерство по затратам организации, цель которой отслеживать затраты и контролировать их;
- индивидуализация, цель которой предполагает достижение отличий продукта или услуг;
- фокусирование, цель которого сосредоточиться на конкретном сегменте рынка и определить географический регион.
Остановимся на каждом этапе:
Затраты, возникают за счет реализации задач предприятия, которые состоят в том, чтобы общие расходы способствовали решению поставленных проблем. Задачи предприятия относятся к жесткому контролю накладных с контролем и расходам затрат, которые важно свести к минимуму как к примеру, рекламная деятельность. Чтобы данная стратегия действовала организации необходимы те клиенты, которые будут ценить преимущество низких цен. Отмечено, что положение организации с низкими затратами могут давать хорошую отдачу в любой отрасли рынка если, существует жесткая конкуренция. Данная стратегия часто создает основу в конкурентной борьбе, где конкурент уже установили свои постоянные ценовые категории на услуги и товары.
Индивидуализация, реализуется за счет дифференциацией услуг и продуктов организации от тех что предлагают конкуренты

. Как демонстрирует модель М. Портера, индивидуализация может принимать разный вид от торговой марки до особых услуг клиентам организации.
Модель М. Портера является сложной разработкой и исследователем формирования сбыта. Чтобы понять какие услуги или товары предлагать, предприятие должно анализировать покупки своих клиентов и продвигать именно их. Если предприятие внедряет что-то уникальное, оно должно проверить будет ли услуга или товар пользоваться спросом, если да, то запускать в масштабах объемах. Риском индивидуализации является появление аналогов у конкурентов, которые могут увезти постоянных клиентов к себе.
Последняя конкурентная стратегия – фокусирование, является сущностью выбора узкого сегмента отрасли удовлетворения своих потребителей. Фокусирование должно удовлетворять потребителей больше, чем это могли бы сделать конкуренты, у которых может быть даже более широкий ассортимент товара или услуг. Стратегия фокусирования принимается предприятием, за счет лидера по себестоимости, обслуживающая данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену» [11, c.33].
Поэтому предприятия могут конкурировать по широкому спектру (обслуживая несколько сегментов) либо выполнять узкое направление (целенаправленное действие). Два варианта фокусировки основываются на различиях между сегментами отрасли. Данные различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими Возможности приспособиться к специфическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.
В случае выбора этой стратегии главной задачей является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом.
Один из способов планирования хозяйственной деятельности в обстоятельствах рыночной экономики является бизнес – план. Он является беспристрастной оценкой своей деятельности в компании, важным инструментом принятия проектно- инвестиционных решений, соединенных с взаимодействием компании с внешней средой [8, c 128-130].
Рассмотрим мнения разных авторов по этому поводу [7]:
1) По мнению Фролова Т.А «Бизнес - план является целевым, программным документом, который представляет собой систему:
- расчётов;
- технико-экономических обоснований;
- совокупность экономических показателей;
- описание мер и действий».
Бизнес-план, способствует возможности описать область проблем, с которыми сталкивается предприятие при реализации изменений на предприятии в конкурентоспособной сфере