Совершенствование системы мотивации персонала медиаорганизации

По результатам анализа деятельности ЗАО «Издательский дом «Пронто-Центр» можно сделать вывод о том, что в организации наблюдается снижение уровня доходов и прибыли. Поскольку основной доход компании приносят филиалы, то для повышения эффективности их работы предлагается разработать систему мотивации для директоров филиалов.
Необходимость этого подтверждается и тем, что уровень доходности каждого отдельно взятого филиала ниже уровня доходности головного предприятия, которое находится в г. Брянске, хотя уровень жизни в таких регионах, например, как Белгородская, Владимирская, Калужская области, в которых есть филиалы компании, гораздо выше. Но филиалы в этих городах демонстрируют более низкие финансово-экономические показатели. В результате ИД «Пронто-Центр» был вынужден, в частности, закрыть свой филиал в г. Воронеже, который не выдержал конкуренции с местными издателями.
В ЗАО «Издательский дом «Пронто-Центр» сложилась определенная система работы с филиалами, построенная на контроле работы директоров филиалов, которые присылают в головной офис ежемесячные отчеты установленной формы (вновь назначенные директора филиалов в течение первых трех месяцев работы присылают отчеты еженедельно).
Но эту систему нельзя назвать эффективно, поскольку отчеты могу оказаться липовыми, что, конечно же, выяснится когда будут подведены итоги месяца, но время и деньги будут упущены.
Директор филиала осуществляет свои функции самостоятельно, и даже с помощью ежеминутных отчетов контролировать его полностью невозможно (руководитель филиала может просто выполнять установленный план, не стремясь к улучшению показателей). Поэтому помимо внешнего контроля необходимо использовать и дополнительные стимулы, мотивируя на заинтересованность в работе.
Зарплата руководителя филиала включает постоянную часть и переменную, зависящую от количества привлеченных клиентов и объема доходов от рекламы. Но, судя по результатам деятельности филиалов, такая система не мотивирует их на достижение требуемых результатов.
Среди требований, которые предъявляются к кандидату на должность директора филиала, – опыт работы в сфере продаж не менее трех лет, опыт управленческой деятельности, экономическое образование. Кандидат должен обладать всеми качествами современного менеджера, умеющего эффективно сочетать поставленные перед ним цели с приоритетами собственного развития. Его должны отличать амбициозность, умение и стремление быть лидером как в команде, так и на локальном рекламном рынке.
По мнению руководства ИД «Пронто-Центр», директоров филиалов, соответствующим этим требованиям на 100% в компании нет. Приоритетными остаются управленческие навыки и лидерские качества.
Таким образом, в ЗАО «Издательский дом «Пронто-Центр» управление деятельностью филиалов представляет собой комплексную систему показателей и процедур, позволяющих постоянно контролировать их деятельность и оперативно реагировать на возникающие отклонения.
Поэтому периодическая оценка работы директоров филиалов, связанная с выполнением плановых показателей, установленных для филиала, способна повысить эффективность этой системы.
Для этого необходимо установить корректные и обоснованные показатели, подкрепленные реализуемой в компании (в том числе на региональном уровне) процедурой стратегического планирования.
Регулярную оценку ключевых показателей деятельности филиала и его руководителя необходимо дополнить постоянным мониторингом и анализом других важных показателей. Например, соответствие расходов утвержденной смете.
Это говорит о том, что необходимо модернизировать систему управления филиалами, и в рамках нашего исследования мы разработаем систему мотивации директоров филиалов.
Предлагается применить систему оплаты труда, основанную на оценке деятельности директоров филиалов. Например, применить форму оценки «Управление по целям» (Management by Objectives, MBO) и ее разновидность «Ключевые показатели эффективности» (Key Performance Indicators, KPI).
В результате внедрения MBO мы получим:
ясное сформулированное в документах представление о тех компетенциях, качествах и формах поведения директора филиала, которые приводят к исключительному рабочему результату;
логичную и непротиворечивую систему стандартов работы и критериев, позволяющую оценить не только общий уровень компетентности директора филиала, но и уровень развития каждого профессионального навыка, нужного для успешной работы;
мотивирующую и стимулирующую развитие технологию оценки директора филиала;
эффективную система вознаграждения;
обученный применению данной технологии персонал.
Таким образом, в системе MBO выстраивается цепочка «цель – план – стандарт – компетенции – критерии – контроль – оценка». При этом применить уже разработанную в другой организации систему MBO невозможно. Цели, компетенции и критерии для каждой организации разрабатываются индивидуально.
По аналогии с MBO система KPI требует для оценки сотрудников определения ограниченного набора показателей, которые полностью характеризуют ход выполнения и степень реализации задачи, поставленной перед работником или структурным подразделением.
Система KPI может применяться на двух уровнях:
1) индивидуальном – путем разработки и мониторинга KPI работника;
2) коллективном (уровне структурного подразделения, организации в целом) – путем разработки и мониторинга KPI структурного подразделения (организации).
Любым KPI свойственен следующий ряд характеристик:
сбалансированность и взаимосвязанность;
достижимость;
легкость восприятия;
сопоставимость;
ограниченность показателей;
релевантность;
открытость;
простота измерения;
адресная принадлежность;
нефинансовый характер показателей.
Соответственно, разрабатываемая система KPI должна отвечать следующим требованиям:
измеряемость – возможность количественно измерить каждый KPI;
простота – легкость понимания методологии расчета KPI и его смысла;
связанность с целями – логическая зависимость показателей от хода реализации задач и степени достижения целей;
контролируемость – способность работника или структурного подразделения, за которым закреплен KPI, оказывать влияние на его значение;
согласованность – связь систем KPI индивидуального и коллективного уровней;
объективность оценки – отсутствие влияния субъективных и одноразовых факторов на значение показателя (рост объективности оценки повышает доверие к системе, а также снижает риск злоупотреблений на этапе ввода данных);
полнота – способность набора показателей минимизировать вероятность улучшения показателей за счет ухудшения других (неконтролируемых) показателей, в результате чего может пострадать общая эффективность;
затратность – оправданность затрат на измерение показателя (затраты на внедрение показателей не должны превышать эффекта от их использования в качестве контрольных показателей);
адаптируемость к стратегии – способность показателя оставаться актуальным при изменении стратегии организации и ситуации на рынке;
адаптируемость к региональной специфике – возможность отражения специфики определенного региона и его стратегических приоритетов;
широта – степень охвата всего набора функциональных обязанностей работника или структурного подразделения;
бесконфликтность – готовность сотрудника или руководства структурного подразделения рассматривать данный показатель в качестве KPI и взять на себя обязательства по его достижению.
При этом надо иметь в виду, что если какой-либо из показателей KPI не удовлетворяет этим условиям, то он может быть оспорен.
Оценка сотрудника по KPI имеет свои достоинства и недостатки.
К достоинствам этой системы можно отнести:
применение ключевых показателей позволяет при их анализе выявлять сильные и слабые стороны деятельности компании, своевременно определять факторы, которые способны помешать достижению запланированных результатов;
прозрачность оценки труда персонала позволяет каждому работнику понимать за что и сколько ему платят, исключая субъективный подход;
система позволяет осуществлять прогнозирование и планирование деятельности на период 3-5 лет;
система устанавливает персональную ответственность работника за результаты его деятельности;
система позволяет еще на уровне планирования выявить, приведет ли установленная задача к достижению цели или нет, что позволяет исключить ее из списка уже на этом этапе.
Однако при разработке системы оценки по KPI важно не допустить ряда ошибок, которые приведут к неэффективности этой системы.
К этим ошибкам можно отнести:
– слишком большое количество показателей ведет к путанице сотрудников и низкой доле каждого коэффициента в общем итоге работы компании;
– слишком большая доля одного показателя приводит к перекосам в системе;
– заведомо недостижимые критерии приводят к демотивации персонала.
К недостаткам системы также можно отнести:
– дополнительные затраты времени и средств на организацию внедрения системы, ее отслеживания и корректировки;
– не все направления деятельности сотрудников можно адекватно оценить измеримыми показателями, прежде всего это относится к затратопотребляющим подразделениям (бухгалтерия, юридический отдел, отдел делопроизводства).
– внедрение некоторых индикаторов может привести к снижению качества работы (например, показатель «количество холодных звонков клиентам» может обернуться неполной проработкой клиента, потерей возможных контрактов);
– система не может быть применена к некоторым профессиям (например, к журналисту, дизайнеру рекламы).
Разработку системы KPI для конкретного работника осуществляет его непосредственный руководитель при участии работника путем заполнения специальной формы
В форме KPI сотрудника необходимо предусмотреть следующие поля:
цель/задача – кратко оформленная суть, смысл цели/задачи, поставленной перед работником;
срок – дата, до которой данная задача должна быть реализована;
значимость задачи – удельный вес (в долях) данной задачи среди всех задач, поставленных перед работником (сумма удельных весов по всем задачам должна равняться 1);
содержание KPI – кратко оформленная суть, смысл KPI, характеризующего ход выполнения задачи, поставленной перед работником;
значимость KPI – удельный вес (в долях) данного KPI среди всех KPI, характеризующих выполнение данной задачи (сумма удельных весов по всем KPI, характеризующим одну задачу, должна равняться 1);
целевое значение KPI – то значение KPI, которое необходимо достигнуть работнику в установленные сроки для реализации поставленной перед ним задачи;
периодичность замера – характеризует частоту осуществления замеров данного KPI;
кто замеряет (контролирует) – лицо, ответственное за измерение данного KPI;
результат выполнения KPI – фактическое значение KPI на момент, когда задача должна была быть реализована;
результат выполнения KPI в процентах – отношение фактического результата выполнения KPI к его целевому значению;
влияние отклонений на KPI – принцип, исходя из которого, производится расчет KPI в случае отклонения KPI от 100%.
Мониторинг деятельности с помощью системы KPI позволяет в любой момент времени быть в курсе того, на какой стадии находится реализация той или иной задачи.
Осуществлять мониторинг необходимо ежемесячно, ежеквартально и по итогам года