Резерв управленческих кадров как форма личностно-профессионального развития руководителей

Формируя правильный кадровый резерв, руководителем может быть решена проблема конкуренции работодателей за квалифицированный персонал и будут намечены тенденции к формированию благоприятной и сильной корпоративной культуры. Руководитель должен понимать, чтобы лучшие в профессиональном плане сотрудники занимали руководящие должности и достигали поставленных целей в организации, ему нужно постоянно заниматься кадровым резервом. Если отобранные кандидаты станут невостребованными, они либо потеряют интерес к дальнейшим действиям или в рамках подготовки и формирования резерва, или ощутив выросшие амбиции, начнут искать возможности самореализации у других работодателей. Если руководитель самостоятельно подпитывает завышенные амбиции у резервистов, но не в состоянии сделать предложение резервисту на адекватную компенсацию в новой должности, то он сама спровоцирует расставание с ним.
Для того чтобы система кадрового резерва была эффективной руководителю нужно формирование следующего комплекса необходимых условий:
обоснованная рациональная кадровая политика в отношении отбора кандидатур при приёме на работу. К претенденту должны быть предъявлены высокие требования не только по уровню образования, но и опыт, компетентность, перспективы на будущее, совместимость с коллективом, личностные качества. Должна быть проведена работа по выяснению социального статуса, личных возможностей и ожиданий кандидата;
постоянно действующая система обучения, рассчитанная на все уровни сотрудников. Для сотрудников, которые входят в управленческий кадровый резерв, обучение должно осуществляться по общей и индивидуальной запланированной программе;
мотивационная развитая система, одним из доминирующих направлений которой должна стать потребность в признании и уважении, возможности реализовать свои способности, самовыражении. Каждый сотрудник должен понимать, что в компании у него есть реальная возможность вырасти по карьерной лестнице, повысить свой профессиональный уровень. Данный мотивирующий фактор даст возможность в эффективной степени кадровому резерву работать и будет предполагать обеспеченность самореализации и повышение благосостояния сотрудников;
развитая система оценки и аттестации персонала. Каждый квартал для сотрудников нужно проводить квалификационный экзамен, позволяющий организации дать оценку профессиональному уровню сотрудника, а сотруднику, в свою очередь, осуществить повышение квалификации.
Большинство управленцев полагает, что ко всем работникам необходимо относится с одинаковой степенью лояльности и предъявляемых требований. В связи с подобной установкой сама мысль о формировании резерва кажется им недостойной внимания и неправильной. Такие менеджеры потратят не только время, но и денежные средства, пока не признают, что есть как более, так и менее ценные для компании специалисты. При этом наиболее ценные сотрудники достойны наибольшего внимания со стороны руководства. Только после осознания того, что выделить лучшего – это вполне естественный и даже правильный аспект, появляется возможность для формирования максимально эффективного кадрового резерва.
Зачастую кадровый резерв в организации формируется «набегами», по мере возникновения соответствующего настроения у руководителей компании, а также по мере накопления временных и денежных ресурсов. При наличии подобного подхода будет неуместно говорить об эффективности кадрового резерва. Для того чтобы резерв приносил пользу, его процесс формирования должен осуществляться непрерывно.
Некоторые руководители среднего звена отрицательно смотрят на саму мысль формирования кадрового резерва, воспринимая всех кандидатов как угрозу самим себе. Чтобы избежать подобного положения дел, тому человеку, который является ответственным за формирование резерва, необходимо довести до таких руководителей весь объём информации об их перспективах.
Обычно руководителями формируется кадровый резерв из своих фаворитов в расчёте на то, что, когда они станут менеджерами, работать будет с ними проще. Однако подобные действия и позиция могут сильно демотивировать остальных сотрудников компании, а часто могут стать даже причиной их увольнения. Чтобы избежать данной ситуации, необходимо детально прописать особенности процедуры формирования кадрового резерва и придерживаться её крайне строго.
Когда сотрудник предприятия представляет интерес для руководителя как потенциальный будущий руководитель одного из отделов, как правило, со стороны руководителя имеется желание включить его в состав кадрового резерва

. Однако не все работники устремлены занять позиции топ-менеджеров, и, здесь крайне важным является не принуждать и не давить даже в тех случаях, когда человек обладает необходимым уровнем профессионализма и знаний. В первую очередь, надо опираться на желания самих сотрудников. Можно попробовать найти компромиссы, но если это не получится, руководителю будет лучше просто оставить подчинённого в покое.
Когда сотрудник, который входит в состав кадрового резерва, является стажёром для дальнейшего замещения управляющей должности, ныне действующий руководитель может сделать попытку утаить какую-либо важную информацию от резервиста. Во-первых, чтобы осуществить защитить своих ноу-хау, а во-вторых, чтобы новичок не заметил ошибок в его непосредственной деятельности. Вряд ли подобная стажировка будет полезной и эффективной. Вероятнее всего, она будет снижать мотивацию резервиста. Потому крайне важным является тот факт, чтобы человек, который несет ответственность за формирование резерва, тщательным образом следил за всеми процессами и был посредником между руководителем и его сотрудником.
Формирование кадрового резерва должно осуществляться, принимая во внимание истинную потребность в тех или иных специалистах на сегодняшний день и с расчётом на будущее. Не нужно в данном случае следовать правилу «чем больше, тем лучше». Важным является понимание того, что если резервист не будет видеть реальных перспектив своего развития и роста в рамках этой компании, то он не будет мотивирован на освоение новых знаний и обучение.
Эффективность кадрового резерва может быть осуществлена за счёт правильной подготовки и обучения резервистов к необходимым должностным обязанностям. За счёт подобного резерва осуществляется связь с управлением, повышается готовность персонала к разным изменениям, меняется мотивация и лояльность, которая снижает текучесть кадров.
Руководитель организации должен понимать, что кадровый резерв снизит затраты на адаптацию и подбор новых сотрудников, предотвратит кризисные ситуации, в случае сокращения штата. Формирование кадрового резерва поможет организации стать наиболее развитой, успешной, эффективной компанией, готовой стать конкурирующей на рынке с другими организациями.
При анализе порядка формирования кадрового резерва, было определено, что каждому руководителю намного проще разработать свой собственный кадровый резерв. Подобная процедура и дешевле и принесёт больше пользы, нежели затратить свои ресурсы и силы на поиски сотрудников у конкурентов.
Основная сложность, которая может встретиться у компании – это поиск многообещающего, грамотного, компетентного профессионала в кадровый резерв, поскольку выбор работника может стать неверным и ложным, что приведёт к понижению развития и эффективности организации. Но если в организации будет иметь место кадровый резерв, то организация может иметь группу перспективных и высококвалифицированных специалистов, которые обладают необходимыми для выдвижения профессионально – деловыми качествами.
Для осуществления работы кадрового резерва в жизнь, нужны интеллектуальные, финансовые, временные и человеческие ресурсы.
Компетентностный подход при формировании кадрового резерва поясняет, что для подготовки резервистов необходимо знать, имеющуюся разницу между существующей и требуемой профессиональной компетентностью. Это позволит создать модель компетенций, позволяющей организации сформировать конкретные критерии, которые могут быть положены в основу отбора персонала из числа кадрового резерва. Компетентностный подход при формировании кадрового резерва окажет помощь в выявлении сотрудников с высоким управленческим потенциалом, повысит уровень компетентности резервистов, сформирует понимание корпоративного управленческого эталона деятельности, позитивное восприятие деятельности руководителя по развитию и оценке работников, внедрить инновационные предложения от персонала организации
Руководителю необходимо разъяснить персоналу, что резерв – это не особый статус и список ожидания, а возможность развиться до уровня руководителя. Важно, чтобы не было ожиданий и подобных позиций: «Сколько можно, я в резерве два года…» Руководителю необходимо сориентировать сотрудников, что назначение на должность – это возможность результатов их усилий при нахождении в резерве, которая во многом зависима от них самих.
Руководителю следует сначала не отбирать лучших, а определить целевые должности. Одна из распространенных ошибок руководителя в работе с резервом – отобрать «самых-самых» сотрудников, а потом думать, что с ними делать; и быстро становится понятно, что большую часть из них растить некуда.
Потому необходимо начать с чёткого определения тех должностей, для которых нужны дублеры