Разработка и применение современных критериев эффективности девелоперского проекта в условиях риска

Девелоперской организации при реализации проекта рекомендуется в дальнейшем осуществлять финансово - хозяйственную деятельность по предложенному ранее курсу, с целью дальнейшего укрепления показателей платежеспособности и предотвращения риска вероятности банкротства и закрытия ТРЦ.
Оценка и управление рисками при реализации инвестиционного проекта – это очень важный процесс по выявлению, оценке, управлению и контролю вероятных событий и ситуаций, призванный обеспечить компании достаточную уверенность в том, что оно достигнет поставленных перед собой целей. Эффективное управление рисками повышает ценность предприятия.
Для результативного управления рисками необходимо:
- Определить возможные риски;
- Оценить вероятность их реализации;
- Спрогнозировать последствия, необходимость и возможности их снижения.
Таблица 3.2 - Виды рисков при реализации инвестиционных проектов
Наименование риска Вероятность возникновения Мероприятия по снижению рисков
Увеличение стоимости на закупаемое оборудование Средняя Создание страховых запасов
Падение цен на реализуемую продукцию (услуги) Средняя Предварительное заключение контрактов
Возникновение чрезвычайных ситуаций Низкая Страхование имущества
Риск потери имущества Низкая Страхование недвижимого имущества
Риск несвоевременной оплаты за аренду недвижимости Низкая Получение гарантии в виде предоплаты
Инициатор проекта должен оценить риски, возникающие при реализации проекта, определить вероятность их возникновения («высокая», «средняя», «низкая») и наметить мероприятия по их снижению. Ниже приведен условный пример оценки рисков проекта.
1. Управленческие риски и их минимизация.
В нашем проекте управленческие риски сведены к минимуму, т.к мы сами будем использовать в управлении проектом ту технологию, которая лежит в основе девелопмента торговой недвижимости. В результате управленческие риски будут сведены к минимуму: более компетентные специалисты большинством голосов будут принимать наиболее эффективные решения, что значительно снизит наши потери в этой группе рисков.
2. Рыночные риски и их минимизация.
Рыночные риски не будут оказывать заметное влияние на исследуемое предприятие, разве что со стороны конкурентов. Капитализация самой системы будет зависеть только от вложенных инвесторами средств, а также от количества участников.
3. Технологические риски и их минимизация.
В случае нашего проекта возможен риск потери технологического преимущества в результате деятельности конкурентов. Не располагая такими же значительными ресурсами как конкуренты, мы будем постепенно наращивать наше техническое обеспечение и развивать эффективную систему продаж. До тех пор, пока мы не будем обладать хотя бы половиной их ресурсов, мы будем не в состоянии конкурировать с ними даже на уровне города. В течение трех лет мы в принципе будем не в состоянии выполнить эту задачу, поэтому минимизировать технологический риск практически не получится.
4. Финансовые риски и их минимизация.
В случае нашего проекта будут преобладать инвестиционные риски и риски снижения доходности.
Меры управления рисками. При осуществлении грамотной финансовой политики всегда можно преодолеть все трудности, находиться в постоянном росте и получать стабильную прибыль.
Важный аспект анализа экономической действенности девелоперского проекта - оценка инвестиционных рисков, которая на сегодня вызывает огромные сложности в процессе практического использования.
Итак, каждый проект – это определенные риски и от правильной их оценки, зависит то, а будет ли в итоге реализован рассматриваемый проект, в принципе. И, если реализовывать проект стоит, то полученные оценки также будут являться основой для разработки мероприятий по сглаживанию рисков. Соответственно, без оценки рисков реализация проекта нецелесообразна, так как невозможно принять взвешенное, правильное и в результате эффективное решение, не зная, хотя бы приблизительно, какие опасности (риски) ожидаются в будущем.
Главная цель управления финансовым риском – это снижение до минимума потерь, которые связаны с данным риском. 
На сегодня действующим документом, который регламентирует выбор методики оценки риска, является ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010-2011 «Менеджмент риска

. Методы оценки риска», созданный в дополнение к ИСО 31000 и который содержит рекомендации по отбору и использованию методов оценки рисков.
Используемые методы на сегодня, систематизированы нами в три основные группы:
- методы аналитических оценок;
- методы экспертных оценок;
- методы корректировки поправки на риск.
Детальное описание сути этих методов довольно обширно освещено в экономических источниках литературы, вследствие этого ниже приведем только лишь главные моменты, которые позволяют оценить их «минусы» и «плюсы».
Суть методов, применяющих экспертные оценки состоит в привлечении экспертов, в соответствующих сферах, для высказывания мнений о проблеме и, в дальнейшем, сведении итогов и предложений в систему, на основе которой будут формулироваться выводы. На сегодня разные методы экспертных оценок (метод Дельфи, формирование рейтингов, деловые игры, «мозговой штурм» и др.) все больше используются в практике. Они незаменимы в процессе решения трудных задач выбора и оценки технологических объектов, включая специальное назначение, в процессе анализа и прогнозирования ситуаций с большим количеством значительных факторов, когда нужно привлечение знаний, опыта и интуиции многих специалистов.
Рейтинговый метод основывается на ранжировании, приобретенных оценок. Состоит в упорядочивании экспертами, производящими исследование, объектов оценки в порядке возрастания или убывания их качеств (свойств). Затем производится расчет среднего арифметического места каждого объекта, и на основе этого значения формируют окончательный список. Достоверность итогов анализа проверяется по значению показателя согласованности суждений экспертов.
Метод Дельфи. Один из более распространенных методик экспертных оценок. Его главными особенностями являются следующие: анонимность специалистов; полный отказ от частных контактов специалистов и общественных обсуждений; многоуровневый процесс опроса специалистов при помощи анкетирования; обеспечение специалистов данными, включая обмен ими между специалистами, после каждого этапа опроса при сохранении определенной анонимности оценок, критик и аргументации; обоснование ответов специалистов по запросу организаторов. Данный метод в основном используется в таких случаях, когда собрать группу невозможно (к примеру, если к участникам решения проблемы включен ряд специалистов из разных филиалов и отделов компании, отдаленные географически друг от друга и от главного аппарата управления).
Метод «мозгового штурма» - это популярный метод стимулирования производственной (творческой) активности работников организации или определенных специалистов. Позволяет отыскать решение тяжелых проблем путем использования особых правил обсуждения. Обширно применяется во многих организациях для поиска необычных решений различных задач. Мозговой штурм предоставляет возможность объединить при поиске решений весьма разных людей. На сегодня метод мозгового штурма может действенно использоваться организациями для совершенствования качества принимаемых решений управления при командной работе. Так, экспертная оценка является комплексом процедур и методов, которые связаны с деятельностью специалиста по переработке необходимых для принятия решений и анализа решений данных. Этот метод основан на применении способности специалиста находить более результативное решение на базе опыта, интуиции и знаний