Пути совершенствования организационной культуры ООО «Рольф Моторс»

Как уже было указанно, для компании «Рольф Моторс» присуща явно выраженная иерархическая культура. Хотя, несмотря на существенный, как для российской компании, возраст, у ее персонала не наблюдается наличия духа корпоративного единства, а также сопричастности к деятельности компании, заинтересованности в ее дальнейшей судьбе. В целом нынешнюю организационную структуру компании можно представить в следующем виде (рис. 5).
Поверхностный уровень организационной культуры
Видимые компоненты организационной культуры: артефакты, церемонии, одежда, слоганы, символы, мероприятия, содружества, социальные группы
Общие культурные и социальные ценности сотрудников
Невидимые компоненты: личные ценности сотрудников, их убеждения, мировоззрение, моральное состояние и общечеловеческие качества
Глубинный уровень организационной культуры
Рисунок 5 – Структура организационной культуры «Рольф Моторс»
Источник: составлено автором
Специфика данной компании в отношении организационной культуры также заключается и в том, что у нее нет официально провозглашенной политики в этом направлении. То есть, в большинстве своем элементы корпоративной культуры сложились сами по себе, не поощряемые, но и не блокируемые руководством «Рольф Моторс».
В практике управления сложились вполне определенные механизмы того, каким образом можно улучшить организационную культуру, развить в ней положительные составляющие. Применение конкретных подходов в первую очередь зависит от того, на каком этапе функционирования находится данная компания (табл. 4).
Таблица 4
Механизмы изменения организационной культуры в зависимости от длительности существования компании
Этап развития Механизмы изменения организационной культуры
Период создания компании Организационная культура находится на этапе формирования, в первую очередь путем обобщения личного опыта сотрудников, инициативы руководства, а также копирования существующих на рынке подходов
Период роста компании Изменения организационной культуры на этом этапе могут происходить такими путями: распространением на всю компанию практики из одной из ее структур; проведением структурных изменений в организации; внедрением инноваций и технологических новшеств; целенаправленной политикой руководства
Период зрелости компании В течении этого этапа изменения в организационной культуре происходят, как правило, такими путями: внедрением сторонних разработок (в том числе привлечение профессионалов со стороны); изменения как реакция на назревший конфликт; изменения в организационной культуре компании как ответ на кризисные явления
Источник: составлено автором
Поскольку «Рольф Моторс» явно находится в период зрелости, то по отношению к его организационной культуре целесообразно построить ее реорганизацию на основании следующих принципов:
1) выявление и укрепление уже существующих в компании традиций (пускай и неофициальных);
2) переориентации всей организационной культуры в первую очередь на клиента, удовлетворение его потребностей (компания не должна стать «вещью в себе», жить только своими внутренними проблемами).
То есть, организационная культура должна всячески способствовать общей эффективности компании, а непросто оттягивать на себя уже имеющиеся ресурсы

. К тому же, реализация легковых автомобилей, в отличии от некоторых других видов деятельности (добычи полезных ископаемых, например) – очень динамичная сфера. Ситуация на данном рынке может кардинально измениться даже в течении одного квартала (или даже месяца). Поэтому не имеет смысла создавать внутреннюю корпоративную культуру с целью укрепить компанию на века.
Исследовав существующую специфику организационной культуры Рольф-Моторс, можно выделить такие ее внешние атрибуты:
1) во всех подразделениях компании не поощряется эмоциональное общение: речь и другие виды коммуникаций должны осуществляться максимально нейтрально. Эмоционально окрашенные действия (какие-либо) в присутствии клиента недопустимы;
2) дистанционная коммуникация в компании осуществляется посредством телефонных разговоров, электронной почты (у компании есть своя корпоративная электронная почта) и нескольких групп в WhatsApp;
3) в компании существует дресс-код, который обязателен для всех сотрудников. Компания не обеспечивает сотрудников фирменной одеждой, но раздает отличительные корпоративные значки и прочую атрибутику;
4) компания не организовывает питания работников, они должны приносить свою еду или продукты, но во всех помещениях существуют специально отведенные места (кухни), в которых сотрудники имеют возможность приготовить что-то или разогреть принесенное с собой;
5) в компании существует строгий контроль (а также самоконтроль и взаимный контроль) рабочего времени сотрудников. Так, существует система наказаний за опоздание на работу: опоздания не приемлемы;
6) в компании поддерживаются высокие стандарты общения с клиентами, а также стандарты формального общения друг с другом. Ко всем сотрудникам обращаются на «вы» и по полному имени, и только к руководству – по имени и отчеству.
7) в коллективе принято поддерживать дружественную атмосферу, подсказывать и помогать друг другу при возможности. Выяснение отношений, придирки и переход на повышенные тона неприемлемы. Отчитывать сотрудника за недобросовестно сделанную работу имеет право только его непосредственный руководитель;
8) в компании всячески поддерживается и распространяется идеология ориентации всей деятельности на интересы клиента;
9) в компании не существует внутренних тренингов как таковых: человек либо должен прийти в кампанию со всеми необходимыми навыками, либо развивать их непосредственно на своем рабочем месте. Однако, в работе компании принято проводить регулярные собрания всего коллектива компании, на котором объявлять сотрудникам выговоры или благодарности, и всесторонне обсуждать работу подразделения. В числе прочего на подобных встречах можно увидеть и элементы тренинга.
Наряду с выше отмеченными характеристиками организационной культуры Рольф-Моторс можно выделить и некоторые существенные недостатки в работе компании. К таковым можно отнести:
1) в компании нет развитой системы мотивации, кроме практики периодически выплачивать премии по результатам работы. Но частота и объем таких премий мало влияет на общий доход сотрудника, и поэтому люди просто работают за зарплату;
2) от большинства сотрудников не требуется проявлять инициативу (а во многих случаях инициатива даже не приветствуется)