Практика внедрения бережливого производства в зарубежных компаниях

Рассматривая практику внедрения технологии Lean в иностранных компаниях можно заметить, что во всех случаях компании добиваются улучшений за счет оптимизации своих производств. Так, на рисунке 2.3 представлены графические результаты таких улучшений, кроме представленных показателей улучшаются и ряд других аспектов, таких как рост уровня мотивации сотрудников, снижение частоты и численности погрешностей сотрудников во время производственных операций, рост общего творческого потенциала, а также улучшение клиентского сервиса в компании.
Как следует из данных графика, ускорение выхода на рынок новых изделий возрастает в 5 раз; количество отходов сокращается в 3 раза; время на выполнение заказа сокращается в 2 раза; срок переналадки оборудования на производстве сокращается в 4 раза; снижение брака на производстве происходит в 5 раз; снижение площади, необходимой для производственной деятельности происходит в 1,7 раза; качество продукции возрастает в 1,8 раза; сокращение объемов хранимой на складе продукции сокращается в 5 раз и соответственно значительно снижает издержки предприятия; в свою очередь, производительность труда возрастает в 3 раза.
Рисунок 2.3 – Иллюстрация результатов внедрения концепции Бережливого производства на зарубежных предприятиях
В качестве примера успешного применения бережливого производства можно отметить следующее. В настоящее время до 90% японских предприятий уже внедрена система бережливого производства, а в странах Евросоюза и США таких предприятий составляет более 50 % и 65 % соответственно. В России пока 3-5% отечественных компаний, где внедрена концепция бережливого производства, а в ряде отраслей их вовсе нет. При этом большинство отечественных предприятий, в которых внедрена концепция бережливого производства, являются совместными производствами с зарубежными фирмами, благодаря которым применяют методы бережливого производства. Сравнительная оценка уровня распространения системы бережливого производства в различных странах мира приведена на рисунке 2.4.
Из анализа данного рисунка следует, что лидером по применению данной системы является Япония. Уровень распространения системы бережливого производства в России не высок, на 95% отечественных предприятий указанная система не применяется. Распространение системы бережливого производства на ряде отечественных предприятиях стало следствием осознания руководителей важности этой системы.
Рисунок 2.4 – Сравнительная оценка уровня распространения системы бережливого производства в зарубежных компаниях и на отечественных предприятиях
Японские принципы управления базируются на сочетании коллективизма и иерархии, схожи с китайскими и корейскими. Принятие решений и ответственность носит коллективный характер без выраженной индивидуальной инициативы.
Основные принципы японского менеджмента можно сформулировать в виде перечня главных аспектов управления (см. рисунок 2.5).
Рисунок 2.5 – Принципы японского менеджмента
Японский менеджмент утверждает, что надежность определяется тремя факторами: капиталом, материалами и людьми. Они являются источниками развития экономики, но их нужно использовать в совокупности, а не каждого в отдельности. Японский менеджмент отличает попытка создать для персонала не только материальные, но и моральные стимулы, сохранить такие ценности, как честь коллектива, гордость за свой труд, умение радоваться плодам совместного труда. В основе японского менеджмента как раз и лежит человеческий фактор, стремление гармонизировать производственные отношения, вернуть труду творческий характер.
Качество управления можно проверить только путем оценки того, как управляющие используют все эти ресурсы для достижения определенных целей, что, собственно, и является основной задачей менеджмента. Основное назначение управления – связать воедино эти факторы, но при этом следует помнить, что важнейшим из них является человек.
Что касается рабочей силы, то следует отметить большое трудолюбие японского народа, а также популярность и высокий уровень народного образования, послужившие существенными факторами укрепления менеджмента
Групповая мотивация составляет суть традиционной характеристики японского управляющего

. Здесь можно выделить три основных тенденции (см. рисунок 2.6).
Рисунок 2.6 – Тенденции в японском управлении
Таким образом, японская модель рассматривает каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности. Они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися. Японцы все больше прибегают к простым и ясным решениям. Основной девиз: упрощать и сокращать. Немаловажное значение имеет и выбор времени перемен символично, что в «Тойоте» эта система зародилась во время настоящего кризиса, под угрозой банкротства. Так случилось, что в силу целого ряда причин, японские компании раньше, чем фирмы других развитых в промышленном отношении стран, столкнулись с необходимостью производить для общества, нацеленного на экономию почти всех видов ресурсов. И они воспользовались этой ситуацией в полной мере.
Несмотря на положительные стороны анализируемой системы, существуют и конкретные трудности, и особенности, которые необходимо преодолеть для создания системы бережливого производства, в том числе и на отечественных предприятиях (см. рисунок 2.7).
Рисунок 2.7 – Проблемные точки внедрения технологии бережливого производства
Исходя из этого¸ можно сделать вывод, что если все выше перечисленные базовые методики по внедрению бережливого производства будут соблюдаться, то результат преобразований проявится почти мгновенно. Наиболее эффектно это проявится в резком сокращении потерь, так как существуют невосполнимые ресурсы, которые необходимо рационально использовать. Концепция бережливого производства помогает усовершенствовать все процессы на любом производстве и добиться максимально возможной экономии всех ресурсов предприятия.
2.3 Реализация внедрения бережливого производства и факторы, влияющие на снижение темпов внедрения бережливого производства на отечественных предприятиях
Реализация концепции бережливого производства возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес-процессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов Кайдзен, то есть японской философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, заключающаяся в постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Такое освоение реализуется несколькими последовательными и параллельными шагами.
Все начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5С (S), чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.
Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.
Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (еще одна модная концепция – Supply Chain Management) по принципу вытягивания