Организация реализации мероприятий

В ходе анализа конкурентоспособности предприятия выявлено три тесно взаимосвязанные проблемы – это низкое качество продукции и обслуживания, недостаточная квалификация персонала и значительная текучесть кадров. Так, в связи с высокой текучестью кадров, сотрудники не успевают обучаться приемам работы и успешно адаптироваться на предприятии. Это, прежде всего, недостатки подбора и развития персонала.
В целях улучшения эффективности системы подбора кадров АО «НФТ», и как следствие, деятельности производственной компании в целом, можно дать следующие рекомендации:
1. Организация отбора кандидатов на должности на основе специализированного обучения,
2. Организация процессов адаптации вновь принятых сотрудников благодаря закреплению руководителя в качестве наставника,
3. Изменение системы оценки и тестирования кандидатов.
Все мероприятия представлены в виде дерева «целей» на рис.3.1.1.
Мероприятия по улучшению подбора кадров АО «НФТ»
1. Организация обучения и мотивации персонала
3. Изменение системы оценки и тестирования кандидатов
2. Организация процессов адаптации вновь принятых сотрудников благодаря закреплению руководителя в качестве наставника
Мероприятия по улучшению подбора кадров АО «НФТ»
1. Организация обучения и мотивации персонала
3. Изменение системы оценки и тестирования кандидатов
2. Организация процессов адаптации вновь принятых сотрудников благодаря закреплению руководителя в качестве наставника
Рис. 3.1.1. Мероприятия по улучшению системы кадровой политики АО «НФТ»
Данные мероприятия помогут преодолеть недостатки системы подбора кадров в АО «НФТ» и улучшить процессы подбора, оценки, отбора и адаптации сотрудников на предприятии.
1. Улучшение процедуры адаптации персонала через систему наставничества. При этом перед назначением для нового сотрудника наставника, нужно подробно изучить его профессиональные и личностные качества, определить совместимость нового сотрудника с наставником. Затем осуществляется выбор нужного человека из числа опытных сотрудников. Это положительно скажется на атмосфере в коллективе, повысит усвоение производственных функций новым сотрудником и поможет новичку приобрести необходимые практические навыки работы в организации.
Взаимосвязь между наставничеством и другими системами управления персоналом в процессе генерации и развития вновь принятых сотрудников показана на рисунке 3.3.
Подбор кадров - рассмотрение кандидатур на вакантные должности с точки зрения их готовности к обучению
Адаптация
- интеграция новых сотрудников в трудовую деятельность и в коллектив
Наставничество – система управления корпоративными знаниями и опытом
Коммуникации и мотивация
– обмен знаниями, опытом и мотивация для дальнейшего развития
Подготовка кадрового резерва
– развитие молодого поколения работников, планирование их карьеры
Обучение персонала – обмен профессиональным опытом и практическими навыками
Оценка результатов работы
– определение стандартов и критериев оценки работы сотрудников
Подбор кадров - рассмотрение кандидатур на вакантные должности с точки зрения их готовности к обучению
Адаптация
- интеграция новых сотрудников в трудовую деятельность и в коллектив
Наставничество – система управления корпоративными знаниями и опытом
Коммуникации и мотивация
– обмен знаниями, опытом и мотивация для дальнейшего развития
Подготовка кадрового резерва
– развитие молодого поколения работников, планирование их карьеры
Обучение персонала – обмен профессиональным опытом и практическими навыками
Оценка результатов работы
– определение стандартов и критериев оценки работы сотрудников
Рисунок 3.3 – Место наставничества в системе управления кадрами
Вопросы взаимодействия квалифицированных работников с молодыми специалистами по передаче опыта, приобретению знаний и умений является одним из ключевых элементов повышения качества и эффективности работы персонала. Создание доверительного и благоприятного климата в коллективе, в свою очередь, приведет к формированию высокой корпоративной культуры энергетической организации, повышению скорости адаптации новых сотрудников. Поэтому предлагается создание системы наставничества в коллективе предприятия. С точки зрения системного подхода, наставничество означает систему скоординированных взаимоотношений между молодыми и опытными работниками в процессе передачи знаний, профессиональных навыков и профессиональных навыков, которые выражаются в виде индивидуального или коллективного, формального или неформального шефства. Наставничество неразрывно связано с обучением, адаптацией и развитием молодых работников.
2. Для улучшения организации расстановки персонала можно использовать метод профилирования. Основой построения профиля является каталог характеристик-требований к работнику, в зависимости от выполняемой им работы, а также учет количественных характеристик работы. Этот метод заключается в оценке уровня квалификации, профессиональных качеств, производительности, методов и стиля работы, аналитических навыков, дисциплины, психологической совместимости. Определение этих характеристик будет определять соответствие между занятыми работниками и рабочими местами, а также рабочими местами. Исходя из результатов, необходимо выполнить расстановку персонала.
Для обеспечения приема на работу квалифицированных сотрудников в условиях развития предприятия расширяется набор применяемых инструментов оценки кандидатов при отборе персонала. Важное значение имеет сочетание компетенций соискателя и его личных качеств, поскольку правильный отбор может не только сократить издержки, например, на обучение, адаптацию, но и принести прибыль организации.
Предложение по изменению системы оценки кандидатов, а также расстановки кадров на базе карты оценки заключается в том, что при оценке индивидуальных качеств человека следует учитывать сбалансированность его профессиональных компетенций и личных качеств в интересах организации. При этом предлагается использовать карту оценки уровня баланса между профессиональными характеристиками и личными характеристиками работника, схематически показанная на рисунке 3.5:
Профессиональные характеристики
Низкий Средний Высокий Эффективный работник (допустимый отбор)
- организация индивидуального труда
- мотивация к развитию личностных качеств Идеальный работник (наилучший отбор)
- адресная мотивация
- максимальное распространение опыта (наставничество)
Неэффективный работник (недопустимый отбор)
Чрезмерно высокие затраты на обучение, адаптацию, воспитание работника в коллективе Малоэффективный работник (вынужденный отбор)
- обучение
- материальное стимулирование
- максимальный учет индивидуальных особенностей
Средний Высокий
Личностные свойства
Рисунок 3.5 – Карта оценок для процесса подбора и расстановки кадров (подходит как для производственного персонала, так и для специалистов управления)
Итак, на рис

. 3.5 представлены четыре возможных кадровых ситуации и соответствующие им типы специалистов, а также типы отбора.
3. Улучшение мотивации и мер стимулирования. У компании на текущий момент есть только система финансовых стимулов, при этом нет места моральным стимулам, к которым относятся: создание благоприятно-психологического климата в команде, признание и утверждение результатов, профессиональный рост, гибкие рабочие часы.
Здесь можно предложить различные культурные мероприятия:
- празднование дней рождения сотрудников команды;
- совместные спортивные мероприятия;
- конкурс «Лучший работник», «Лучшая команда».
4. Внедрение эффективных методов обучения, например, тренингов. Применяя тренинги в профессиональном и психологическом развитии коллектива, компания получит:
- повышение качества обслуживания;
- снижение текучести кадров, прогулов, повышение удовлетворенности работой.
Рассмотрим аспекты организации обучения сотрудников предприятия в рамках системы адаптации. Для цели обучения персонала можно обратиться к услугам отделения российской компании-эксперта в области кадровой политики ООО «Институт кадрового и инвестиционного бизнеса» (отделение в Перми). Стоимость обучения составляет порядка 19 тыс. рублей в год [59]. Обучение происходит в 2 этапа, схематично представленных на рисунке 12.
Рисунок 3.2 – Этапы организации процесса обучения
Такого рода тренинги проводятся для обслуживающего персонала, при этом их программа не является жестко регламентированной, а формируется тренером на основе предварительного анализа деятельности организации.
5. Организация надлежащего планирования кадровых потребностей и методов отбора кандидатов на вакантные должности на основе плана оценки. Для осуществления этих мер необходимо четко распределять функции и обязанности между сотрудниками департамента персонала, департамента труда и заработной платы, с тем чтобы каждый из них знал список своей работы и лично отвечал за результаты своей деятельности.
Предложенные меры, при условии успешного осуществления, помогут компании достичь таких преимуществ, как:
1. Улучшение процедуры адаптации персонала окажет положительное влияние на атмосферу между сотрудниками, будет способствовать улучшению усвоения профессиональных и организационных навыков и получит необходимые практические умения;
2. Улучшение организации расстановки персонала будет определять, как сотрудники соответствуют занятым рабочим местам, а рабочие места – работникам. Отбор и назначение сотрудников обеспечивают эффективную замену должностей на основе результатов общей оценки, планов развития карьеры, условий и вознаграждения сотрудников.
3. Улучшение мотивации и стимуляции работы-создание благоприятного психологического климата в команде, признание и утверждение результатов труда, профессиональное развитие, гибкий график работы;
- проведение тренингов. Особого внимания заслуживает методика использования тренингов, поскольку она позволит:
1. Увеличить качество и количество оказываемых услуг;
2. Снизить текучесть, число прогулов, повысить удовлетворенность работой.
3. Ускорить темп работы;
4. Снизить утомляемость работника;
5. Повысить ответственность;
6. Развить чувство времени;
7. Улучшаться методы выполнения отдельных работ;
- усовершенствованный процесс аттестации персонала позволит выявить потенциальные возможности работника, и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.
Таким образом, сформированы основные направления предлагаемой программы снижения кадровых рисков. В таблице 3.1 представим элементы предлагаемой программы снижения кадровых рисков:
Таблица 3.1
Характеристика элементов программы снижения кадровых рисков
Цель Направления Мероприятия Цели элементов Основные результаты
Снижение кадровых рисков при подборе и отборе персонала Совершенствование процессов подбора, отбора и адаптации Совершенствование процедур адаптации Повышение квалификации, повышение информированности о рынке энергетических услуг, упрощение процесса внедрения в специфику энергетического бизнеса, ускорение адаптации персонала к профессиональным условиям и обязанностям Снижение текучести кадров, снижение числа уволившихся среди работников без опыта, сокращение затрат на поиск персонала
Внедрение наставничества Упрощение процесса внедрения в специфику деятельности согласно должности, ускорение адаптации персонала к профессиональным условиям, более близкое восприятие корпоративной культуры организации
Оптимизация расстановки кадров Внедрение карты оценки персонала Выявление личных и профессиональных качеств сотрудников для более оптимального использование
Обучение и развитие персонала на основе корпоративного университета Проведение совместных тренингов Ускорение адаптации персонала к социальным условиям в организации, более близкое восприятие корпоративной культуры организации, снижение конфликтности, увеличение сплоченности коллектива и включенности в него новых сотрудников
Организация аттестации новых сотрудников
Совершенствование мотивации труда
Таким образом, предлагаемые мероприятия в рамках построения системы адаптации персонала позволят достичь снижения текучести кадров, снижения числа уволившихся среди работников без опыта, а также сокращения затрат на поиск персонала, то есть будут достигнуты условия эффективности системы адаптации персонала.
Далее рассмотрим экономические результаты реализации программы в таблице 3.8.
Таблица 3.8
Экономические показатели реализации мероприятия по совершенствованию процессов управления кадровыми рисками
№ п/п Наименование показателя Ед