Оценка системы финансового планирования в организации

Система финансового планирования ОАО «Электроприбор» изначально формировалась на основе современных методов управленческого учета. Руководит системой финансового планирования данного предприятия коммерческий директор.
Непосредственными исполнителями являются работники планово-аналитического отдела. В их обязанности входит осуществление текущего и оперативного финансового планирования.
В ОАО «Электроприбор» осуществляются все виды планирования: стратегическое, текущее и оперативное.
Стратегические цели ОАО «Электроприбор» прописаны в бизнес-плане на ближайшие 3 и 5 лет. Среднесрочные – в годовом бизнес-плане, причем годовой бизнес-план используется не как инструмент привлечения инвестиций, а как инструмент внутрифирменного планирования, документ, в котором излагаются перспективы развития предприятия на предстоящий плановый период (год) [44].
При разработке бюджетов каждая функциональная служба указывает, по какому предприятию проходят затраты или доходы. Служба маркетинга предоставляет три сценария развития ситуации: оптимистический, основной и пессимистический с указанием условий выполнения каждого из них.
В окончательный вариант бизнес-плана включаются только те мероприятия, которые имеют финансовое обеспечение.
Согласованность всех функциональных блоков бизнес-плана обеспечивается совместным визированием плана маркетинга, плана научно- исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), плана производства вице-президентами по направлениям.
Контроль выполнения бизнес-плана заключается в ежемесячном контроле выполнения финансового плана и в ежеквартальном контроле выполнения плана мероприятий.
В разделе 1 годового бизнес-плана указываются такие макроэкономические параметры как прогнозируемые на следующий год курс доллара, планируемый рост или падение ВВП, рост или падение объема промышленного производства, рост или падение объема инвестиций в основной капитал, цены на нефть, газ, металл, инфляция.
В разделе 2 указывается система целей ОАО «Электроприбор» и предприятий, входящих в группу с количественной оценкой этих целей, которые должны быть достигнуты в течение планируемого года.
В 3 разделе годового бизнес-плана отражается общая оценка состояния дел в области научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; указывается перечень тем, которые должны быть выполнены в следующем году с указанием стоимости работ по теме и периода выполнения работ; описываются возможные риски невыполнения плана научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ с количественной оценкой их вероятности, а так же прилагается перечень направлений развития деятельности, связанных с разработкой новой и модернизацией существующей продукции, организационно- технические мероприятия по повышению эффективности и качества; направления и суммы финансирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.
Исходя из плана научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, составляются планы маркетинга, производства и логистики, на основании которых составляются бюджеты центров финансовой ответственности.
Каждый функциональное подразделение разрабатывает свой план, в котором необходимо указать:
- общую оценку состояния центра финансовой ответственности;
- возможные риски центра финансовой ответственности;
- план мероприятий с бюджетом расходов.
Далее каждое предприятие ОАО «Электроприбор» разрабатывает свой отчет финансового результата. Расходная часть данного бюджета должна быть представлена в разрезе центров финансовой ответственности.
Заключительным этапом годового бизнес планирования – разработка консолидированного финансового плана.
Задача бюджета финансовых результатов – показать, как будет формироваться и изменяться прибыль предприятия в течение планируемого периода

. Он составляется на основе бюджета продаж, бюджета прямых расходов на производство и закуп продукции, бюджета накладных расходов.
Бюджет движения денежных средств определяет баланс финансовых потоков (поступлений и выбытии денежных средств) предприятия в планируемом периоде.
Бюджет движения денежных средств строится на основе бюджета финансовых результатов, бюджета закупок, налогового бюджета и инвестиционного бюджета, с поправкой на ожидаемые лаги (разница во времени между периодом фактического осуществления операции: реализации продукции, поступления сырья, начисления заработной платы, поступления оборудования и т.п. и периодом выбытия или поступления денежных средств). При планировании поступления денежных средств от реализации продукции используются коэффициенты инкассации выручки.
При планировании бюджета движения денежных средств денежные потоки рассматриваются по трем видам деятельности: операционной, инвестиционной и финансовой. При его составлении используются подготовленные ранее бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств, бюджет закупок, налоговый бюджет, инвестиционный бюджет. Финансово-экономическая служба отвечает за разработку регламента планирования, координацию деятельности по составлению бюджетов, консолидацию бюджетов ЦФО и техническое обеспечение системы бюджетирования.
Эффективность бюджетного управления на предприятие во многом зависит от бюджетного регламента, принятого на предприятие.
Бизнес-план разрабатывается ОАО «Электроприбор» ежегодно и включает в себя бюджет финансового результата и бюджет по балансовому листу.
Формирование доходной части бюджета финансового результата осуществляется следующим образом.
Выручка бюджета финансового результата формируется на основании утвержденного бизнес-плана на год с учетом допустимых изменений.
Допускаются корректировки утвержденного плана-прогноза продаж директором по продажам ОАО «Электроприбор» в части ценовой политики и количества реализуемой продукции. Изменения плана-продажи согласовываются с директором по экономике и развитию, утверждаются генеральным директором и предоставляются начальником отделения поставок в отдел контроллинга и планирования за 10 рабочих дней до начала месяца, предшествующего планируемому.
Затратная часть бюджета финансового результата формируется отделом контроллинга и планирования на основании годового бизнес-плана. При изменении переменных затрат на единицу продукции по отношению к заложенным в утвержденном бизнес-плане отдел цен и себестоимости предоставляет в отдел контроллинга и планирования калькуляцию переменных затрат за 5 рабочих дней до начала месяца предшествующего планируемому. При изменении доходности на продукцию, закупаемую у сторонних предприятий, директор по продажам предоставляет в отдел контроллинга и планирования прогнозируемую доходность на данную продукцию за 5 рабочих дней до начала месяца предшествующего планируемому.
Прочие постоянные расходы формируются отделом контроллинга и планирования с учетом изменений, осуществленных в рамках бюджетов центра финансовой ответственности, согласованных с директором по экономике и развитию, и дополнительных бюджетов затрат, утвержденных генеральным директором.
С учетом изменений, осуществленных в рамках бюджетов центра финансовой ответственности, согласованных с директором по экономике и развитию, и дополнительных бюджетов затрат, утвержденных генеральным директором.
Бюджет движения денежных средств в части текущих затрат формируется на основании утвержденного бюджета финансового результата на год, в части инвестиционных затрат на основании утвержденного бюджета инвестиционной деятельности на год. Допускается корректировка утвержденного плана-прогноза поступлений директором по продажам