Оценка эффективности применяемых в ООО «РЕЙЛТЭК» способов разрешения организационных конфликтов

Управление организационными конфликтами относится в ООО «РЕЙЛТЭК» к сфере деятельности руководящего состава. Специалист по трудовым отношениям и организационный психолог в штатном расписании предприятия не предусмотрены, также в организационной структуре отсутствует отдел по работе с персоналом, а главный бухгалтер выполняет лишь функции по кадровому администрированию.
Согласно действующей должностной инструкции, именно Директор по логистике, Главный бухгалтер выполняют обязанности по формированию и управлению социально-психологическим климатом в трудовом коллективе в своем функциональном направлении. Генеральный директор отвечает за соблюдение бизнес-этики всеми работниками Организации, а также должен выполнять роль посредника при разрешении серьезных и затянувшихся трудовых конфликтов и споров, в т.ч. организуя трехсторонние переговоры в рамках принятой в ТК РФ системы социального партнерства. Однако на практике он осуществляет лишь надзорно-контролирующие функции, вмешиваясь и реагируя в сложных и спорных ситуациях.
Работа по диагностике и предотвращению организационных конфликтов в ООО «РЕЙЛТЭК» не проводится. Отдельный локальный нормативный акт, посвященный урегулированию конфликтов, формированию СПК или корпоративной культуре/культуре корпоративной коммуникации в компании отсутствует. Поэтому базу управления конфликтами составляют Должностные инструкции сотрудников, в которых в пункт «Обязанности» включено примечание о том, что «Сотрудник обязан содействовать формированию благоприятного социально-психологического климата в своем отделе и в организации в целом». Для работников фронт-офиса, к которым относятся все Менеджеры по логистике, основным документом, регламентирующим поведение в конфликтах, выступают Правила работы с клиентами.
Руководство предприятия проводит регулярный мониторинг удовлетворенности клиентов и партнеров работой сотрудников предприятия. В программу мониторинга включены анкетирование клиентов, выборочное телефонное интервью с клиентами и партнерами, регулярные опросы корпоративных клиентов на предмет удовлетворенности сервисом и клиентоориентированностью работников-логистов. Также имеется книга рекламаций и жалоб, в которой собираются все жалобы клиентов, партнеров и потенциальных клиентов/партнеров. В отношении внутриорганизационных конфликтов подобная работа не проводится.
Таким образом, в случае анализируемого предприятия можно говорить о превентивной политике в области управления бизнес-конфликтами и лишь о реактивной кадровой политике в области управления внутриорганизационными конфликтами в трудовом коллективе ООО «РЕЙЛТЭК». Компания прилагает максимальные усилия по минимизации конфликтов при работе с клиентами и партнерами, но не формирует единой политики по управлению конфликтами, протекающими внутри самой организации.
Способы разрешения конфликтов в ООО «РЕЙЛТЭК» также не регламентированы. Для анализа практики применения способов разрешения организационных конфликтов проведено эмпирическое исследование с применением следующих методик:
Картография конфликта (с применением методики Гринхельга);
Опрос «Стиль поведения в конфликте» (К.Томас).
Для определения методов разрешения конфликтов применялся метод не включенного простого наблюдения. Длительность наблюдения составила 1 месяц. Вся информация по разворачивающимся в коллективе ООО «РЕЙЛТЭК» конфликтам и предпринятым руководителями или линейными сотрудниками шагам к их разрешению сведена в таблице 2.4.
Таблица 2.4. Картография организационных конфликтов с участием работников ООО «РЕЙЛТЭК» за сентябрь 2018 г.
Конфликт Тип Участники Медиатор или посредник Предмет Технология разрешения
1 Межличностный, горизонтальный Менеджер по логистике 1 и менеджер по логистике 2 Директор по логистике Рабочее время Трехсторонние переговоры
2 между личностью и группой, вертикальный Главный бухгалтер и менеджеры по логистике 1, 3 и 4 - Отношение к профессиональным обязанностям Прямое принуждение
3 Межличностный, горизонтальный Менеджер по логистике 2 и менеджер по логистике 4 - Клиент Административный ресурс
4 Межличностный, горизонтальный Менеджер по логистике 4 и менеджер по логистике 5 - Время отпуска Двусторонние переговоры
5 Межличностный, вертикальный Менеджер по логистике 5 и директор по логистике - Отношение к труду и результату Административный ресурс
6 Межличностный, вертикальный Менеджер по логистике 1 и директор по логистике - Оплата труда Двусторонние переговоры
7 Межличностный, затяжной, вертикальный Главный бухгалтер и менеджер по логистике 3 - Личная неприязнь на фоне неприятия трудового поведения и профессиональных ценностей избегание
Проведенное наблюдение за трудовым поведением сотрудников, длительность которого составила в общей сложности 1 месяц, позволило выявить и зафиксировать 7 внутриорганизационных конфликтов, протекавших в этот временной промежуток.
Анализ конфликтов показал, что подавляющее большинство из них являются межличностными. По направленности взаимодействия представлены в равной степени, как горизонтальные, так и вертикальные конфликты. Один из конфликтов является затяжным, вялотекущим.
Основными предметами организационного конфликта в исследуемый период являются:
Отношение к трудовым и профессиональным обязанностям, нормы и стандарты поведения на рабочем месте;
Рабочий график (время труда, время отдыха, время отпуска и проч.);
Отношения по поводу распределения клиентов;
Оплата труда.
При этом в качестве способов решения конфликта одинаково часто используется административный ресурс и переговоры

. При затяжном конфликте применяется тактика ухода от конфликта, избегания.
В организации применяется формат двусторонних и трехсторонних переговоров, однако посредничество не распространено. Причина выбора двусторонних переговоров кроется в том, что часто в конфликтную ситуацию в роли стороны конфликта включен сам руководитель, который не желает привлекать вышестоящего руководителя как посредника.
В тех случаях, когда применялись переговоры для разрешения внутриорганизационных конфликтов, реализовывалась следующая схема. Одна из сторон конфликта выражала желание сесть за стол переговоров: признавался факт конфликта, неспособность его решить «на бегу» и потребность в обсуждении позиций. На этапе подготовки к переговорам стороны обсуждали место и время проведения переговоров. Подготовка к переговорам проводилась каждой стороной индивидуально в свободное от работы время.
На этапе ведения переговоров стороны, как правило, назначали встречу в переговорной комнате. Одна из сторон добровольно брала на себя роль ведущего и организатора переговорного процесса. В ходе переговоров основная цель участников состояла в обсуждении и обнаружении обеих позиций. Как правило, участникам переговорного процесса удавалось спокойно выслушать друг друга, пояснить свою позицию, выстроить самостоятельную линию аргументации. Затем стороны принимали обоюдные усилия по деэскалации конфликта, проговаривая, какие негативные последствия наступят, если конфликт не разрешить (указывались срыв сроков, увольнение, взаимная неприязнь и др.). Наиболее распространенным способом поиска совместного решения был компромисс, когда участники переговоров, определив позиции и принципиальные разногласия, шли навстречу друг другу: одна сторона уступала в одном моменте, другая сторона сразу же была готова уступить в каком-то другом моменте.
Необходимо отметить, что сразу же после того, как стороны договаривались о проведении переговоров, эмоциональный фон в большинстве случаев улучшался. Стороны конфликта приступали к обдумыванию своих позиций и выстраиванию аргументации, не тратя свое время и силы на эмоциональные реакции и унижение оппонента. Однако в ходе проведения переговоров участники часто были неспособны к спокойному обсуждению, эмоции вспыхивали с новой силой.
После проведения переговоров, как правило, одна из сторон переговорного процесса делала резюме ситуации и намечала перспективы и решения. Однако ни в одном из случаев решения не были зафиксированы и оформлены должным образом. Анализ особенностей переговорного процесса для разрешения конфликтов в ООО «РЕЙЛТЭК» представлен в таблице 2.5.
Таблица 2.5. Анализ особенностей переговорного процесса как способа разрешения внутриорганизационных конфликтов в ООО «РЕЙЛТЭК»
Задачи Применимость в ООО «РЕЙЛТЭК» Комментарий
Определить возможность переговоров; + Стороны конфликта определяют возможность самостоятельно.
Определить условия проведения переговоров: с посредником или без, выбрать посредника; +/- Возможность посредничества формально существует, но руководители не заинтересованы в посредничестве, а конфликтующие стороны редко рассматривают вариант переговоров с участием медиатора.
Согласовать процедуру переговоров; -/+ Процедура согласуется сторонами, руководитель редко бывает информирован.
Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, уточнить позиции сторон; + Позиции сторон уточняются, аргументация приводится.
Применять методики нормализации психоэмоционального напряжения - Не применяются.
Разработать варианты решений; -/+ Разрабатывается один компромиссный вариант.
Принять согласованное решение в ходе переговоров. + Принимается согласованное решение.
Зафиксировать договоренности и наметить действия сторон по выходу из конфликта +/- Договоренности не фиксируются, действия согласовываются только устно, что повышает риск выхода конфликта на новый виток при неверной интерпретации результатов переговоров или при несоблюдении договоренностей.

Анализ показывает, что переговорный процесс организован грамотно лишь отчасти: в нем присутствует подготовительная фаза, фаза реализации и фаза подведения итогов. Однако не прорабатываются различные варианты, не фиксируются решения, отсутствуют механизмы анализа ресурсов конфликтующих сторон, не предусмотрен регламент проведения переговоров, регламент инициирования переговоров и включения в них третьей стороны, не применяются приемы по нормализации психоэмоционального напряжения, что затрудняет качественную аргументацию в ходе переговоров и приводит к тому, что стороны конфликта эмоционально реагируют на доводы друг друга, переходят на личности и оскорбления. Также для разрешения конфликтов административный ресурс применяется слишком часто. Также выявлен случай применения прямого принуждения.
Оценим степень сложности ситуации с разрешением конфликтов по диагностической модели Л.Гринхелга